El presente trabajo tiene por objeto analizar el concepto, características y aplicación de estas diversas formas de garantía en el contrato de construcción.
Para abordar este propósito, hemos dividido nuestra exposición en los siguientes epígrafes:
Generalidades acerca del contrato de construcción.
Las garantías y el contrato de construcción.
La Boleta bancaria de garantía.
El Seguro de garantía o caución; y
Las Retenciones
Los invito a Revisar el Siguiente Sway sobre El contrato de Construcción y sus principales Garantias
Conseguir que las personas trabajen juntas no es fácil y, por desgracia, muchos líderes se saltan los aspectos básicos de la creación de equipos con las prisas por empezar a alcanzar objetivos. Pero sus acciones en las primeras semanas y meses pueden tener un gran impacto en si su equipo finalmente ofrece resultados. ¿Qué pasos debe dar para preparar a su equipo para el éxito? ¿Cómo establecer normas de grupo, fijar objetivos claros y crear un entorno en el que todos se sientan cómodos y motivados para contribuir?
Lo que dicen los expertos
Tanto si se hace cargo de un equipo ya existente como si empieza uno nuevo, es fundamental dedicar tiempo y energía a establecer cómo quiere que trabaje su equipo, no sólo qué quiere que consiga. Las primeras semanas son cruciales. "La gente se forma opiniones con bastante rapidez, y estas opiniones tienden a ser pegajosas", dice Michael Watkins, cofundador de Genesis Advisers y autor del libro actualizado Los primeros 90 días. "Si no se dedica tiempo por adelantado a averiguar cómo conseguir que el equipo funcione bien, siempre van a surgir problemas", afirma Mary Shapiro, profesora de comportamiento organizativo en el Simmons College y autora de la Guía HBR para dirigir equipos. "O pagas por adelantado o pagas después". He aquí cómo empezar tu equipo con buen pie.
Conócete.
"Una de tus primeras prioridades debe ser conocer a los miembros de tu equipo y animarles a que se conozcan mejor", dice Shapiro. Para ello, "resista el impulso de empezar a hablar inmediatamente del trabajo y del resultado de la tarea", y céntrese en cambio en fomentar la camaradería. En la práctica, esto puede significar celebrar un retiro o empezar las reuniones con ejercicios de creación de equipo. En el caso de los equipos virtuales, puede significar empezar las llamadas poniéndose al día de cómo le va a cada persona u organizar happy hours virtuales o pausas para el café. Según Shapiro, un ejercicio especialmente eficaz consiste en hacer que las personas compartan sus mejores y peores experiencias de equipo. Debatir esas buenas y malas dinámicas ayudará a todos a ponerse de acuerdo sobre qué comportamientos quieren fomentar -y evitar- de cara al futuro. Aprovecha las primeras interacciones con los miembros del equipo para mostrar tus valores. Explique qué hay detrás de cada una de sus decisiones, cuáles son sus prioridades y cómo evaluará el rendimiento del equipo, individual y colectivamente. Explíqueles qué parámetros utilizará para medir los progresos, de modo que entiendan cómo se les evaluará y qué se espera de ellos. "Los miembros del equipo querrán saber cómo defines el éxito", dice Shapiro. Discutir esas buenas y malas dinámicas ayudará a todos a ponerse de acuerdo sobre el comportamiento que quieren fomentar -y evitar- de cara al futuro. Aproveche sus primeras interacciones con los miembros del equipo para mostrar sus valores. Explique qué hay detrás de cada una de sus decisiones, cuáles son sus prioridades y cómo evaluará el rendimiento del equipo, individual y colectivamente. Explíqueles los parámetros que utilizará para medir los progresos, de modo que entiendan cómo se les evaluará y qué se espera de ellos. "Los miembros del equipo querrán saber cómo defines el éxito", dice Shapiro. Al comunicar tu visión y tus valores, demostrarás a tu equipo que estás comprometido con un grado saludable de transparencia, dice Watkins, y "crearás un impulso positivo a tu alrededor en el nuevo puesto". Explica cómo quieres que trabaje el equipo. También tienes que explicar con detalle cómo quieres que trabaje el equipo. Cuando se incorporen nuevos miembros al equipo, no des por sentado que los veteranos les explicarán cómo deben desarrollarse las reuniones o cuál es la mejor forma de pedir ayuda. Si no deja claras esas normas para todos, corre el riesgo de crear un entorno en el que la gente se sienta excluida, insegura o poco dispuesta a contribuir. Una de sus tareas más importantes como jefe de equipo es fijar objetivos ambiciosos pero alcanzables con la aportación de su equipo. Deje claro para qué está trabajando el equipo y cómo espera que lo consiga. Al fijar estos objetivos desde el principio, la toma de decisiones del grupo será más clara y eficaz, y usted sentará las bases para responsabilizar a los miembros del equipo. Muchos directivos heredan sus equipos, lo que a menudo significa que no están creando nuevos objetivos, sino aclarando los existentes. "En realidad, es raro que alguien llegue y redefina los objetivos del grupo de forma profunda", dice Watkins. En esos casos, el reto como directivo consiste en reorganizar las funciones o replantear las estrategias para alcanzar mejor los objetivos fijados. Si hay algo que deben recordar los nuevos directivos es que es preferible comunicarse en exceso al principio que no hacerlo. "Siempre es mejor empezar con más estructura, más puntos de contacto y más comprobaciones al principio", dice Shapiro. La forma de hacerlo -mediante grandes reuniones, reuniones individuales, correo electrónico o informes de progreso compartidos- variará de un equipo a otro y de un director a otro, pero sea cual sea el método de comunicación, "haz todo lo que puedas", dice Shapiro.
Watkins está de acuerdo: "Nunca me he encontrado con una situación en la que un miembro del equipo diga: 'Caramba, ojalá la jefa dejara de comunicarse conmigo. Estoy harto de oírla'. Eso no se oye nunca". Conseguir una "victoria temprana". Identificar y resolver un problema empresarial que tenga un impacto rápido y drástico desde el principio demuestra que sabes escuchar y hacer las cosas, dice Watkins. Tal vez exista una antigua frustración entre los empleados o un proceso de trabajo obsoleto. Tal vez haya un proyecto que puedas financiar o priorizar fácilmente. Actuar con rapidez demuestra que "estás conectando y aprendiendo". Pero lo más importante es que conseguir una "victoria temprana" genera impulso en el equipo. "Motiva a la gente", dice Shapiro, "y puede ganarte la buena voluntad que podrías necesitar más adelante si las cosas se ponen difíciles".
Principios para recordar
Hacer:
Sé claro a la hora de tomar decisiones y cómo evaluarás el progreso del equipo.
Anime a los miembros del equipo a conectar: una mejor comunicación desde el principio ayudará a evitar malentendidos y malos resultados más adelante.
Busque obstáculos o agravios que pueda solucionar: ganará capital e inspirará al equipo.
No lo haga:
Lanzarse a realizar el trabajo sin establecer relaciones con el equipo.
Asuma que los nuevos miembros del equipo entienden cómo trabaja usted o los demás: dedique tiempo a explicar los procesos y las expectativas.
No tengas miedo de comunicarte a menudo al principio: siempre puedes dar marcha atrás cuando el equipo funcione bien.
Caso práctico nº 1: En caso de duda, comunique en exceso
Czarina Walker, fundadora y directora general de InfiniEDGE Software, tenía una crisis entre manos. Acababa de asumir la dirección de un equipo combinado de ingenieros y creativos para un nuevo proyecto. Con una amplia experiencia al frente de equipos técnicos, supuso que el enfoque de gestión minimalista que le había funcionado durante años también funcionaría con este equipo híbrido. "Pensaba que los que no eran técnicos entendían los procesos de nuestro equipo técnico y sabían cómo trabajábamos por ósmosis,"dice Czarina.
Pero la dinámica del equipo se tambaleó desde el principio. "Mi equipo técnico no tenía ningún problema en reunirse en una sala y hablar de lo que iba bien y lo que no", dice Czarina. Pero esta táctica habitual de identificar áreas de mejora con sus ingenieros parecía un juego de acusaciones para los nuevos miembros creativos. "Se sentían arrojados a este proceso; era como ser invitados a un pelotón de fusilamiento". Los resentimientos se agudizaron y pronto empezó a tener dificultades para conseguir que todos asistieran a las reuniones semanales. "El resultado fue que el proyecto empezó exactamente como uno espera que no empiece nunca: con mucha frustración y animadversión," ella dice .
Czarina reconoció que parte de la culpa la tenía su incapacidad para establecer normas de comunicación. No había dejado claro el propósito de las reuniones de estado y no había explicado que su agenda no pretendía criticar, sino poner a todo el mundo de acuerdo. "Así que tuve que hacer algo que nunca antes había tenido que hacer: sobrecomunicar", dice Czarina. Se sentó con ambos grupos para explicarles el propósito de las reuniones y cómo esperaba que se desarrollaran, sin dejar de atender las preocupaciones de cada uno.
El trabajo extra dio sus frutos. El proyecto se terminó en el plazo previsto y los miembros del equipo creativo afirmaron que el proceso había sido una valiosa experiencia de aprendizaje. "Aunque tuve que comunicarme en exceso", dice Czarina, "mereció la pena, porque el próximo proyecto va a ir mucho mejor".
Caso práctico nº 2: Establecer contactos fuera de la oficina
Durante la última década, Nate Riggs, fundador de la empresa de marketing NR Media Group, ha dirigido una oficina virtual, con empleados repartidos por todo el país. Pero este año, tras darse cuenta de que la empresa necesitaba una base física para hacer crecer su unidad de producción de vídeo, Nate trasladó la empresa a la nueva sede de Columbus (Ohio).
Como algunos empleados seguían trabajando a distancia y otros acudían a la oficina cada día, Nate se dio cuenta de que podían surgir problemas y malentendidos entre el grupo, algunos de los cuales eran empleados nuevos. Así que organizó un retiro de equipo en Columbus, una combinación de sesiones de estrategia, reuniones con clientes y eventos sociales fuera del horario de trabajo. "La cohesión del equipo que se desarrolló en ese retiro ha sido increíble", dice Nate.
Los esfuerzos de creación de equipo tuvieron beneficios inmediatos. "Nos fuimos con mucho ímpetu. En nuestra primera semana de vuelta, estábamos cumpliendo los plazos de entrega en la mitad de tiempo que antes del retiro", dice Nate.
Para mantener la energía, el equipo se reúne ahora cada semana en un Google Hangout virtual con un orden del día fijo. Nate también tiene reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo para ponerse al día y reevaluar los objetivos. "Intentamos mantener un contacto frecuente con el equipo, pero no tanto que interfiera en el trabajo", afirma.
También ha animado al equipo a mantener las relaciones sociales que establecieron en el retiro. Para imitar las bromas que podrían haber tenido lugar en la oficina, los empleados han puesto en marcha recientemente un hilo de mensajes de texto en grupo, compartiendo regularmente chistes, noticias interesantes e historias divertidas con los compañeros de trabajo. "Para mí, ése es el indicador de una cultura de equipo", dice Nate. "Todos tenemos algo de lo que podemos reírnos juntos".
Para profundizar más
Si te interesa seguir desarrollando tu pensamiento estratégico y, sobre todo, aprender a comunicarlo de forma efectiva, te recomiendo estas lecturas:
Lecturas recomendadas (en español y de libre acceso)
"Desarrolle el líder que está en usted" – John C. Maxwell
Este libro ofrece principios fundamentales para el desarrollo del liderazgo personal y cómo influir positivamente en los demás.
¿Alguna vez te has preguntado por qué es crucial que el CPI se mantenga en 1,00?
La expectativa al aplicar la Gestión del Valor Ganado es controlar el desempeño de tal forma que el CPI sea igual a 1.00. Esta presentación examina esta premisa, identificando dos factores que impactan negativamente en el CPI: el programa y el riesgo. Reconociendo la influencia de cada uno, se propone un enfoque de gestión alternativo.
Revisa el siguiente Sway donde se propone un enfoque de gestión alternativo.
CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA JERARQUIZACIÓN, SEGUNDA PARTE.
El brindar información oportuna sobre las bondades e impactos de los proyectos de inversión, constituye unade lasmejoresformasdeapoyaraquiénestomanlasdecisiones. Enestesentido,el establecimiento de un sistema práctico de jerarquización que permita ordenar los proyectos de acuerdoasucontribución alosobjetivosdecarácternacional,sectorial, regionalolocalpuedeser de una gran ayuda.
Al poner en marcha un Sistema de Jerarquización, como complemento de los trabajos de preinversión,convieneaclarardosideasbásicas:primero,lajerarquización soloesposiblellevarla a cabo una vez los proyectos hayan sido evaluados correctamente. Segundo, el ejercicio de jerarquización, después de la etapa de evaluación,no pretende sustituir el juicio o la función de quiénesenúltimastienenlaresponsabilidad de decidir cómo,cuándoy dóndeinvertir.Se entiende la jerarquización como una informaciónadicional, cuyo propósito fundamental es apoyar una eficiente y equitativadecisión sobre los recursos de inversión.
Envista delo anterior, laaplicación de unSistema dejerarquizacióndependerá, encada país, del sistemainstitucionalimperante, desunivelde descentralización y, porúltimo, de la formacómo se realice el proceso de asignación presupuestal.Estas consideracionesdeterminan fuertemente su viabilidad.
A continuación, dejo el segundo Sway Sobre el tema. Proximamente, la tercera parte de este tema con la aplicación de la metodología.
CONCEPTOS
Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA JERARQUIZACIÓN.
El brindar información oportuna sobre las bondades e impactos de los
proyectos de inversión, constituye unade
lasmejoresformasdeapoyaraquiénestomanlasdecisiones. Enestesentido,el establecimiento de un sistema práctico
de jerarquización que permita ordenar los proyectos de acuerdoasucontribución alosobjetivosdecarácternacional,sectorial, regionalolocalpuedeser de una gran ayuda.
Al poner en marcha un Sistema de
Jerarquización, como complemento de los trabajos de preinversión,convieneaclarardosideasbásicas:primero,lajerarquización soloesposiblellevarla a cabo una vez los proyectos
hayan sido evaluados correctamente. Segundo, el ejercicio de jerarquización,
después de la etapa de evaluación,no
pretende sustituir el juicio o la función de quiénesenúltimastienenlaresponsabilidad de decidir cómo,cuándoy
dóndeinvertir.Se entiende la jerarquización como una
informaciónadicional, cuyo propósito
fundamental es apoyar una eficiente y equitativadecisión sobre los recursos de inversión.
Envista
delo anterior, laaplicación de unSistema dejerarquizacióndependerá, encada país, del sistemainstitucionalimperante, desunivelde descentralización y, porúltimo, de la formacómo se realice el proceso de asignación presupuestal.Estas consideracionesdeterminan fuertemente su viabilidad.
A continuación, dejo el primer Sway Sobre el tema. Proximamente, la segunda parte de esta presentación. La tercera parte corresponderá a una presentación con la aplicación de la metodología.
Hacen falta más que buenas intenciones para innovar de una manera centrada en el cliente. Un proceso disciplinado de I&D de clientes en la primera línea de contacto transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.
«¿Y todo eso cuándo lo vamos a hacer?» Es lo que nos preguntan
siempre los nuevos directivos, esos que solo llevan semanas o meses en sus
cargos, cuando les describimos las tres actividades en las que deberían
centrarse para triunfar como líderes: generar confianza, construir un equipo y extender
su red de contactos. La mayoría han descubierto, con gran contrariedad, que
pocas veces acaban una jornada en sus nuevos cargos habiendo hecho lo que
tenían planeado. Se pasan la mayor parte del tiempo resolviendo problemas
imprevistos y asegurándose de que sus grupos hacen su trabajo a tiempo, dentro
del presupuesto y con la eficacia que se les presupone. Sienten un descontrol
exasperante porque parece que lo urgente (el trabajo cotidiano) siempre se
antepone a lo importante (su labor continuada como directivos y líderes).
De ahí su rechazo: creen que lo único que hacemos es alargar
su lista de tareas, cuando en realidad estos elementos clave (a los que nos
referimos como «los tres imperativos del liderazgo y la dirección») no son
beneficios inmediatos y fáciles, sino elementos intrínsecos y fundamentales
para desarrollar la capacidad de actuar a todos los efectos como un líder. He
aquí el porqué:
·Generar confianza.
En última instancia, el éxito en el liderazgo consiste
en influir en los demás, y la base de cualquier capacidad para conseguirlo es
la confianza. No se puede influir en alguien que no confía en ti. El directivo,
por lo tanto, debe encaminar sus esfuerzos a cultivar la confianza de todas las
personas con las que trabaja, cosa que hará poniendo de manifiesto los dos
componentes básicos de la confianza: la competencia y el carácter. La
competencia no equivale a ser un experto en todas las actividades que emprenda
el grupo, sino que significa entender adecuadamente la labor que se pretende
abordar para tomar decisiones fundamentadas, además de tener el valor de hacer
preguntas sobre lo que menos se domina. En cuanto al carácter, consiste en
basar las decisiones y los actos en valores que vayan más allá del interés
personal, e interesarse sinceramente por el trabajo, los clientes (internos o
externos) para quienes se trabaja y las personas que hacen el trabajo. Si la
gente está convencida de tu competencia y tu carácter, confiarán en que harás
las cosas bien.
Crear un verdadero equipo y dirigir a través de
él.
A los equipos eficaces
los une un objetivo común y convincente, basado en valores compartidos. En un
equipo de verdad, los vínculos entre sus miembros son tan fuertes que todos
creen sinceramente que triunfarán o fracasarán unidos, y que, si pierde el
equipo, pierden todos. Aparte de los objetivos y de los valores, los equipos
fuertes también tienen normas de trabajo, acuerdos explícitos e implícitos
sobre cómo trabajar juntos. Por ejemplo, ¿qué tipos de conflicto están
permitidos y cuáles no lo están? Los líderes inteligentes empiezan por asegurarse
de que no falte ninguno de los elementos que componen un equipo de verdad —un
objetivo, unos valores y unas normas—, y luego dirigen a través del equipo;
vaya, que en vez de decir «lo haces porque soy el jefe» dicen «lo haces por el
equipo», que es un planteamiento más potente. En los verdaderos equipos, sus
miembros dan valor a formar parte del grupo y se esfuerzan al máximo por no
fallar a sus compañeros. El líder inteligente crea y utiliza estos vínculos tan
poderosos para moldear la conducta del equipo.
·Crear una red de contactos.
Todo equipo depende del
apoyo y de la colaboración de personas y grupos ajenos a él. Los líderes de
grupo eficaces establecen y mantienen proactivamente una red de contactos que
no abarca solo a las personas necesarias para el trabajo inmediato, sino que se
extiende a las que necesitará el grupo para cumplir sus futuros objetivos. Se
trata sin duda alguna de una de las obligaciones que más inquieta a los nuevos
gestores. A su modo de ver, el networking es un politiqueo manipulador que los
obliga a fingir que alguien les cae bien solo porque necesitan algo de él, y
ellos procuran estar por encima de esas cosas. Por desgracia, quedándose al
margen también limitan de forma innecesaria su capacidad (y la del grupo) para
influir en otras personas por una buena causa. La creación de redes de
contactos puede parecer una maniobra interesada y de mero politiqueo, pero, si
se hace de manera franca, abierta y con la sincera intención de establecer relaciones
que beneficien a ambas partes, no tiene por qué ser así.
Es en este punto, una vez tratados estos tres
imperativos, cuando oímos las siguientes preguntas: «¿Y cuándo vamos a generar confianza,
construir un equipo y crear una red? Con la cantidad de trabajo que tenemos por
delante, ¿cómo vamos a hacerlo?». Nuestra respuesta es que los «tres
imperativos», y todo lo que representan, no son tareas concretas para hacer. En
lugar de ello, los líderes fuertes y eficaces gestionan y dirigen a travésdel trabajo diario. Lo hacen con su manera de definir, asignar,
estructurar, comentar, analizar y, en líneas generales, orientar ese trabajo.
Son maestros en el arte de usar el trabajo cotidiano y sus inevitables crisis
para realizar su labor como directivos y líderes.
¿Cómo lo hacen?
Generan confianza aprovechando la oportunidad para demostrar
sus facultades durante el trabajo diario, formulando preguntas pertinentes y
propuestas adecuadas. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para poner
de manifiesto sus valores, demostrando el interés que sienten por quienes
trabajan para ellos o por las personas para las que el grupo hace su trabajo.
Manifiestan abiertamente lo que saben, en qué creen y qué valoran, y de esa manera
demuestran que son de confianza.
Construyen un equipo utilizando los problemas y las crisis
del trabajo cotidiano para recordarles a sus miembros cuál es el objetivo del
equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Llaman
enseguida la atención a cualquier miembro del equipo que infrinja alguna de sus
normas de trabajo —como la de tratarse con respeto, por ejemplo—, o que
anteponga sus intereses a los del grupo. Y dado que las normas valen para
todos, incluido el líder, invitan a los integrantes del equipo a pedirles
cuentas si alguna vez son ellos los que olvidan esas normas.
Crean una red de contactos aprovechando las oportunidades
que brindan las actividades rutinarias —como una reunión periódica de jefes de
departamento, por ejemplo, o incluso un encuentro fortuito en el ascensor— para
establecer y alimentar relaciones con colegas de fuera de su grupo. Abordan
conscientemente los problemas que atañen al líder de otro grupo de una manera
que, además de resolverlos, fomente una relación a largo plazo. Comparten información
proactivamente con personas ajenas al grupo para quienes pueda ser beneficiosa.
Y animan a los integrantes de su grupo a que adopten el mismo planteamiento al
tratar con personas que no pertenecen a él.
Evidentemente, estos son solo unos pocos ejemplos de cómo
los buenos directivos utilizan su trabajo cotidiano para cumplir con los imperativos
más profundos del liderazgo, pero permiten hacerse una idea. De hecho, si hay
algo parecido a un «secreto» para no agobiarse con los desafíos que comporta
llegar a ser un líder eficaz, sin duda es este. Hemos visto entusiasmarse a más
de un nuevo directivo cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo
cotidiano no representa ningún impedimento para hacer lo que hacen los buenos
líderes, sino la manera, la vía, de hacer casi todo lo que hacen los buenos
directivos.
Una vez aprendida esta lección, tienen una visión distinta
del trabajo cotidiano. Cada vez que surge una nueva tarea, un problema imprevisto,
dedican un momento a distanciarse de ellos y hacerse esta pregunta: ¿Cómo puedo
aprovecharlo para fomentar la confianza? ¿Para fortalecernos
como equipo? ¿Para ampliar nuestra red de contactos y darle más solidez?
LINDA A. HILL ocupa la
cátedra Wallace Brett Donham de administración de empresas en la Harvard
Business School. Es autora de Becoming a Manager y coautora de Being the Boss y Collective Genius: The Art and Practice of
Leading Innovation (Harvard Business Review Press, 2014). KENT LINEBACK
tiene a sus espaldas muchos años como directivo y ejecutivo en la empresa
privada y el gobierno. Es coautor de Collective Genius: The Art and Practice of Leading
Innovation (Harvard University Press, 2014).
Los precios de las acciones se disparan cuando las empresas contratan a nuevos CEO desde generadoras de talento como General Electric, pero en el largo plazo estos ejecutivos podrían no cumplir las expectativas. Incluso el mejor talento ejecutivo no
se transferirá a menos que se ajuste a los desafíos del nuevo entorno.
La Gestión de Valor Ganado (EVM, por sus siglas en inglés Earned Value Management) es una técnica de gestión de proyectos que integra el cronograma, el presupuesto y el desempeño para evaluar el progreso y el rendimiento de un proyecto.
Los
grandes directivos pueden ser carismáticos o vacíos, generosos o agarrados,
visionarios o basados en cifras. Pero cualquier ejecutivo altamente eficaz se atiene a ocho reglas prácticas y sencillas.
Un líder eficaz no necesita ser un líder en
el sentido en que se usa normalmente el término hoy en día.
Los invito a revisar el siguiente artículo escrito por Peter Drucker.
Es difícil fijar una dirección estratégica en
medio de la incertidumbre. Un problema persistente es que los datos que
justifican una línea de acción solo quedan claros cuando ya es demasiado tarde
para actuar. Este problema, o paradoja información-acción — exige
una solución paradójica. En este caso, los líderes tienen que actuar cuando los
datos les dicen que no lo hagan.
Eso no quiere decir que
los líderes deban ignorar los datos. Más bien, deben reconocer los límites de
los datos que suelen utilizar para realizar inversiones estratégicas, como el
tamaño del mercado, las tasas de crecimiento, las acciones, los márgenes, etc.
Los datos existentes describen lo que ya ha ocurrido, no lo que podría o
pasará.
La elaboración de
estrategias tampoco debe dejarse en manos de conjeturas ni de puras
corazonadas. En cambio, los líderes deberían deambular deliberadamente en busca
de nuevas ideas que les ayuden a tener sentido y a marcar el rumbo a través de
la incertidumbre. Este artículo describe tres formas específicas de hacerlo.
1.
Busque señales de alerta temprana de cambio.
Uno de los pilares del
programa de cambios de Satya Nadella en Microsoft ha sido pasar de centrarse en
los indicadores rezagados, como los ingresos, a los principales, como la
puntuación neta de promoción. Los indicadores rezagados son el resultado de
decisiones pasadas. Los principales indicadores apuntan a problemas u
oportunidades futuros.
Más allá de tener los
principales indicadores en los paneles, los ejecutivos deberían buscar nuestras
primeras señales de cambio en dos lugares.
El primer lugar es con
los clientes. Comprenda cómo los clientes actuales están considerando las
soluciones emergentes. Una cosa a tener en cuenta son los “casi
accidentes”, donde los clientes consideraron, pero finalmente rechazaron,
elegir sugerencias alternativas. Un análisis de este tipo ayudó a la rama
australiana del bufete de abogados global King & Wood Mallesons a ver
señales de que los clientes estaban empezando a tomar más en serio a los nuevos
proveedores de tecnología legal, lo que impulsó acciones para desarrollar una
capacidad en torno a la tecnología antes de que la necesidad apareciera en los
datos tradicionales.
Lo ideal es que los
ejecutivos pasen tiempo con una amplia gama de clientes: clientes habituales
leales, clientes que se han cambiado recientemente a otras soluciones y
clientes en circunstancias extremas. Una empresa de bebidas que intentaba
entender la hidratación estudió detenidamente cómo funcionaban los militares en
condiciones de calor extremo. Ayudó a la empresa a encontrar soluciones
innovadoras, que podía adaptar para usos más populares, como comprimidos para
añadirlos al agua y proporcionar nutrientes adicionales o nuevos envases que
mantuvieran las bebidas frías durante más tiempo.
En segundo lugar, los
ejecutivos deben conocer de primera mano las empresas emergentes relevantes de
su sector. La mayoría de las empresas emergentes fracasan, por supuesto, pero
prestar mucha atención puede ayudar a detectar cambios importantes desde el
principio. La inversión inicial de Microsoft en OpenAI le
dio una oportunidad a los cambios en la industria de la inteligencia
artificial. Vaya más allá de las grandes empresas que son visibles
públicamente; busque las que sigan en modo sigiloso. O visite el laboratorio de
una universidad y eche un vistazo a las tecnologías de próxima generación. Esta
exploración refuerza la intuición para marcar un rumbo a través de la
incertidumbre.
2.
Experimente el mañana hoy.
«El futuro ya está
aquí», dijo una vez el escritor de ciencia ficción William Gibson. «Simplemente no está
distribuido de manera uniforme». Experimentar el mañana hoy significa adquirir
experiencia práctica con las tecnologías emergentes. En una clase que doy en la
Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, hago que los alumnos escriban un
«informe del futuro». Empieza por jugar con tecnologías emergentes o en
evolución, como los vehículos autónomos, las criptomonedas, el diagnóstico de ADN,
los deportes electrónicos o la fabricación aditiva (impresión 3D). Luego, los
estudiantes reflexionan sobre lo que más les sorprendió, dónde podrían
imaginarse que estaría la tecnología dentro de 10 años, cómo podría afectar a
las organizaciones existentes y las oportunidades de creación que ven. Una conclusión persistente de la actividad
es que experimentar una tecnología proporciona un aprendizaje mucho más rico
que leer sobre ella.
Si tiene hijos, pase
tiempo con ellos. No se limite a preguntarles qué están haciendo. Hágalo junto
a ellos. No hay mejor manera de aprender sobre el futuro que pasar tiempo con
los jóvenes.
3.
Practique el pensamiento asociativo.
Hace unos 15 años, Hal
Gregersen, del MIT, y Jeff Dyer, de la Universidad Brigham Young, dirigieron un
fascinante estudio para determinar las características de los innovadores de
éxito. Una de sus principales conclusiones, resumida en el libro El ADN del innovador (en coautoría
de Clayton Christensen), es que los innovadores destacan en el «pensamiento
asociativo». Es decir, conectan dos conceptos aparentemente dispares para
desarrollar una idea novedosa.
El pensamiento
asociativo es una habilidad que se puede practicar de forma consciente. Empiezo
cada una de mis clases con unos minutos para hacer reflexiones abiertas o
asociaciones más guiadas. Una actividad es pedir a los estudiantes que piensen
en imágenes que conecten con la industria que estamos estudiando en clase. Otra
implica pedir a los estudiantes que piensen en películas, programas o canciones
que conecten con la industria. Un tercero hace que los estudiantes simplemente
cierren los ojos, dejen que su mente divague y vean a dónde va.
Puede ser muy divertido,
pero también muy práctico, ya que las asociaciones pueden permitir a los
ejecutivos ver posibilidades que de otro modo estarían ocultas. En términos más
generales, deambular deliberadamente puede ser un bálsamo para los ejecutivos
que se sienten atrapados ante la incertidumbre.
Buscar las señales
débiles, vivir el mañana hoy y practicar el pensamiento asociativo pueden
permitir a los ejecutivos detectar hoy las disrupciones del mañana y
desarrollar estrategias creativas para convertir las posibles amenazas en
oportunidades.
Muchas reuniones son oportunidades perdidas, ¿ha escuchado
esta afirmación? debería, según estas estadísticas sobre reuniones:
Las organizaciones celebran más de 3.000 millones de
reuniones al año.
Los ejecutivos pasan entre el 40 y el 50% de su jornada
laboral -o 23 horas a la semana- en reuniones. El 90% de los asistentes a
reuniones admite soñar despierto en ellas.
El 73% reconoce que realiza otras tareas durante
las reuniones.
El 25% de las reuniones se dedican a discutir
asuntos irrelevantes.
Al mismo tiempo, el tipo adecuado de reuniones puede ser
clave para hacer avanzar la agenda de un equipo u organización. ¿Cómo
asegurarse de que las reuniones que organiza son productivas y no destructivas?
Aplicando el Design Thinking, un concepto popularizado por el fundador de
IDEO, David Kelly, y la Escuela de diseño de Stanford, que primero se aplicó al
diseño de objetos físicos, luego a otros productos, como herramientas
tecnológicas, y ahora a retos más complejos en una amplia variedad de sectores.
La idea es situar al "usuario" en el centro de la experiencia, un
planteamiento que también funciona con el diseño de reuniones.
Empiece por dejar de lado su propia experiencia y agenda y
piense en las personas que se verán afectadas por la reunión. Desarrolle su
empatía con ellos planteándose tres series de preguntas:
¿Quién va
a estar en la sala y cuáles son sus necesidades?
¿Quién no
estará en la sala pero se verá afectado por la reunión y cuáles son sus
necesidades?
¿En qué
cultura y entorno más amplio opera y cuáles son algunos de los retos y
oportunidades generales?
Busque activamente a las personas que asistirán a la
reunión, o que se verán afectadas por ella, y hable con ellas, idealmente en
persona. Aunque organice reuniones periódicas con el mismo grupo de personas,
estas breves entrevistas individuales pueden ayudar a generar confianza, sacar
a la luz cuestiones ocultas y garantizar que los participantes se sientan más
implicados.
A continuación, establece un marco para la reunión. Una vez
que haya escuchado y observado atentamente, querrá sugerir un propósito general
para la reunión y articular resultados claros que conecten con su consecución.
Le recomendamos que se pregunte ¿Sí esta
reunión tiene un éxito rotundo?, ¿qué sentirá, sabrá y hará la gente como
resultado?
Incluya estos resultados deseados en el programa de la
reunión, para que los participantes sepan por qué asisten y puedan valorar con
usted si el tiempo ha sido productivo o no. Según nuestra experiencia, la gente
rara vez dedica el tiempo suficiente a estas cosas. A menudo, las reuniones se
programan sin un objetivo concreto en mente -simplemente para aprovechar el
tiempo- y, como resultado, el carro suele llevar a los bueyes; la gente se
reúne simplemente porque cree que debe hacerlo. Incluso -quizás especialmente-
las reuniones cortas merecen un propósito claro y unos resultados deseados
claramente articulados. De este modo, la gente se mantiene centrada en la tarea
y siente que su tiempo está bien empleado.
El tercer paso consiste en diseñar la reunión de forma
creativa. Una vez que conozcas la cuestión principal que se va a tratar y cómo
podría ser exitosa, debes elaborar el programa. La gente tiende a preparar el programa
en el último minuto, si es que lo hace. Comparamos
el diseño y la ejecución de las reuniones con la aplicación de navegación Waze.
¿Cuál es la forma más rápida,
segura y eficaz de llegar a tu destino?
El primer paso, sumergirse entre la gente,
consiste en entender adónde hay que ir
(¿a la playa?, ¿a la ciudad?, ¿a la montaña?).
El segundo paso consiste en identificar el
destino deseado: la dirección y la ubicación exactas.
El tercer paso tiene que ver con la ruta. ¿Hay
que llegar lo antes posible? ¿Hay que desviarse? ¿Cuál es la ruta más
pintoresca? ¿Hay carreteras por las que ya ha pasado muchas veces y que quizá sea
mejor evitar? ¿A qué hay que prestar atención, al equivalente en su equipo de
los baches o los atascos de tráfico?
Esta es la fase en la que
animamos a la gente a jugar, a poner la realidad en suspenso durante un rato y
a ir más allá de sus ideas iniciales. ¿Qué te parecería dar un toque de
diversión a tus reuniones? ¿Empezar y terminar de forma inesperada? ¿Utilizar
películas, imágenes, poesía o música para suscitar ideas? ¿Crear una
oportunidad para compartir y conectar personalmente? Aunque esto pueda parecer
frívolo, en realidad es extremadamente importante. Las reuniones son
oportunidades no sólo para hacer cosas, sino también para fomentar una cultura
de equipo positiva.
Por último, ponga a prueba su plan, del mismo modo que un
diseñador de productos pondría un primer prototipo en manos de los usuarios. En
el contexto de una reunión, podría tratarse de un borrador temario de la
reunión compartido con los participantes. Sus respuestas le ayudarán a sentir
más empatía, a formular nuevas preguntas, a ser aún más creativo en el diseño
de la reunión y a aumentar su potencial de éxito en la reunión real.
Las personas que han aplicado este proceso de diseño a sus
reuniones nos dicen que ha afectado radicalmente tanto a la eficacia de las
mismas como a la actitud de la gente de sus organizaciones hacia ellas. Cada
fase tiene sus ventajas. La inmersión ayuda a que la gente se sienta escuchada
y garantiza que los responsables de la reunión estén conectados con los
participantes. Enmarcar empuja a los responsables de la reunión a asegurarse de
que hay objetivos claros para cada reunión. Imaginar conduce a una mayor
creatividad y experimentación en el diseño de la reunión. Por último, la
creación de prototipos -algo tan sencillo como recibir comentarios sobre el
plan de unas pocas personas- hace que la gente se sienta valorada, más
responsable en las reuniones y más implicada en su éxito.
Esto puede parecer oneroso para cada reunión, pero, con la
práctica, puede aprender a pasar por estas etapas en menos tiempo, y descubrirá
que esa pequeña inversión inicial le ahorrará mucho tiempo a largo plazo.
Tendrás menos reuniones, y las que tengas serán más productivas, incluso a
veces divertidas.
El Plan Estratégico refleja un compromiso de alto nivel con las políticas de largo plazo en Nuevo León
El principal instrumento de planeación del Consejo Nuevo León es el Plan Estratégico del estado de Nuevo León 2015-2030 “Nuevo León Mañana” (PE). La percepción generalizada es que el Plan Estratégico es una iniciativa importante, sobre todo porque es el primer instrumento integrado de planeación de largo plazo diseñado por el Gobierno y la sociedad civil en conjunto y en el contexto de un gobierno subnacional mexicano. El Plan Estratégico también aporta valor, pues ofrece la posibilidad de planear más allá del ciclo electoral, lo cual ofrece la oportunidad de otorgar mayor estabilidad a la formulación de políticas.
El Plan Estratégico se publicó en 2016, después de la celebración de eventos, reuniones, consultas públicas con ciudadanos y expertos de las comisiones del Consejo durante casi un año (Consejo Nuevo León, 2019[1]) . Las partes interesadas trabajaron con el Gobierno estatal en la definición de indicadores clave para monitorear el Plan Estratégico y armonizar las visiones de cada comisión. El artículo 3 de la Ley de Planeación Estratégica establece que, además de contribuir al desarrollo sostenible del estado, el Plan Estratégico se propone consolidar la democracia y fomentar la integridad, la rendición de cuentas, la eficiencia y la productividad del Gobierno.
La elaboración del Plan Estratégico dio inicio con un diagnóstico integral de las condiciones económicas, ambientales y sociales del estado de Nuevo León. La información fue recabada por una empresa consultora mediante ejercicios de evaluación comparativa, entrevistas con expertos y fuentes diversas, como las secretarías del gobierno estatal y el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). El ejercicio de diagnóstico se diseñó para ser consensuado, con un elemento de participación ciudadana lograda al organizar consultas a expertos y público en general.
Con este análisis las comisiones identificaron múltiples “áreas de oportunidad” para el estado de Nuevo León, las cuales se priorizaron después de acuerdo con su grado de viabilidad e impacto. El Plan Estratégico está organizado en 11 áreas temáticas (cada una vinculada con una subcomisión o comisión del Consejo) con 47 áreas de oportunidad, divididas en 101 líneas estratégicas y acompañadas de 45 proyectos (véase la Gráfica 2.1 ). Además, cuenta con ocho ejes transversales.
Gráfica 2.1. Estructura piramidal de los principales apartados del Plan Estratégico 2015-2030
Nota: Esta gráfica representa los principales apartados del Plan Estratégico y su estructura jerárquica de manera general. Sin embargo, cabe señalar que algunas subcomisiones han optado por utilizar una estructura ligeramente diferente, como se explica más adelante en este capítulo.
Fuente: Autores.
Desarrollando una metodología de planeación sólida en Nuevo León
El establecimiento de una estrategia puede definirse como un proceso dinámico, complejo, reiterativo e interactivo, mediante el cual un gobierno identifica problemas; definir y priorizar sus objetivos; planea actividades que ayuden a lograr esos objetivos, y conforma un marco de medición para validar los avances (OECD, 2018[2]) . El proceso de establecimiento de la estrategia puede dividirse en dos etapas principales: la de planificación y la de implementación, monitoreo y evaluación.
En consonancia con la metodología que opera en la mayoría de los países de la OCDE (véase el ciclo de establecimiento de la estrategia en la Gráfica 2.2 ), la etapa de planeación del Plan Estratégico 2030 de Nuevo León comenzó con la realización de un diagnóstico de la situación actual en cinco áreas temáticas elegidas (etapa de análisis del problema): Desarrollo Humano y Social, Desarrollo Sustentable, Desarrollo Económico, Seguridad y Justicia, y Gobierno Eficaz y Transparencia. Posteriormente, Nuevo León pasó por una etapa de priorización y definió varios apartados de objetivos (áreas de oportunidad, líneas estratégicas y acciones).
Gráfica 2.2. Proceso de establecimiento de estrategias
Nota: El enfoque de ciclo es solo una forma de presentar el complejo proceso de desarrollo e implementación de la estrategia; Sin embargo, las etapas del proceso no necesariamente son consecutivas. Por ejemplo, la planeación de acciones podría realizarse al mismo tiempo que el establecimiento de objetivos.
Fuente: OCDE (2018).
La etapa de análisis del problema no se basó en las lecciones aprendidas de reformas anteriores.
El análisis de problemas, que es el análisis de la situación actual (logros, retos y oportunidades) basado en lecciones aprendidas de reformas y planes de desarrollo anteriores, representa un paso esencial para la planeación estratégica (OECD, 2018[2]) . Enseñe por qué las políticas anteriores tuvieron éxito o no, así como la base empírica para la priorización y la fijación de objetivos (pasos 2 y 3 del proceso de establecimiento de la estrategia).
En Nuevo León, una empresa consultora recabó los datos para el diagnóstico en cada área temática mediante ejercicios de evaluación comparativa, entrevistas a expertos y diversas fuentes como las diferentes secretarías de Gobierno del estado y el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) ( Consejo Nuevo León, 2016[3]) . El ejercicio de diagnóstico se diseñó para ser consensuado, con un elemento de participación ciudadana lograda al organizar consultas a expertos y público en general (Consejo Nuevo León, 2016[3]) . Por tanto, el diagnóstico ha sido específico para el contexto, compartido por las principales partes interesadas y basado en fuentes nacionales e internacionales sólidas, lo cual sienta una base de pruebas confiables para el resto del proceso de planificación estratégica.
Sin embargo, el diagnóstico establecido para cada comisión o subcomisión (sección “Diagnóstico de la situación actual”) no incluyó de manera sistemática una evaluación exhaustiva de las iniciativas de reforma anteriores en Nuevo León. Para que la planeación estratégica sea en verdad eficaz, debe aprovechar las enseñanzas de reformas anteriores y evaluar por qué los planes o reformas anteriores han tenido éxito (o han fracasado).
El proceso de priorización omitió factores como la secuenciación y el equilibrio entre áreas de oportunidad.
Los diagnósticos mencionados ayudaron a las comisiones a identificar un buen número de áreas de oportunidad para el estado de Nuevo León. Como se muestra en la Gráfica 2.3 , después dichas áreas se priorizaron de acuerdo con su grado de viabilidad e impacto. Al final, se conservaron 47 áreas de oportunidad.
Gráfica 2.3 Metodología para priorizar áreas de oportunidad
Este tipo de priorización es fundamental para garantizar que el plan diseñado sea realista y pueda ponerse en práctica (OECD, 2018[2]) . En Nuevo León, la percepción general de las partes interesadas es que el Plan Estratégico refleja con precisión las prioridades generales del estado desde el punto de vista de la sociedad civil, lo cual sugiere que el ejercicio de priorización encabezado por las comisiones y la empresa consultora. Logró identificar los problemas de largo plazo más importantes para el estado.
No obstante, la metodología no tomó en cuenta cómo se vinculan entre sí las diferentes áreas de oportunidad ni, en concreto, cómo algunas de estas pueden de hecho contribuir al logro de otras. Asimismo, la metodología no ofrece un análisis de posibles equilibrios entre áreas de oportunidad.
Por ejemplo, la comisión “Gobierno Eficaz y Transparencia” dejó de lado áreas de oportunidad como “Acceso a la información” o “Gobierno abierto y transparente” y favoreció objetivos mucho más generales como “Rendición de cuentas en las instituciones públicas”. No obstante, según las experiencias de la OCDE, tanto el acceso a la información como un gobierno abierto y transparente, al igual que la integridad, pueden ser elementos esenciales para lograr la rendición de cuentas en las instituciones públicas (OECD, 2017[4] ) .
Asimismo, el eje “Gobierno Eficaz y Transparencia” incluye primordialmente áreas de oportunidad relacionadas con el combate a la corrupción y el control. Incluir más áreas de oportunidad en materia de buena gobernanza, modernización del estado y eficiencia del gasto público puede ser una forma de apoyar la implementación del Plan Estratégico. Otros estados de México han optado por seleccionar áreas de oportunidad o líneas estratégicas vinculadas con estos temas (véase el Recuadro 2.1 ).
Cuadro 2.1. Objetivos de gobernanza pública en los estados de Jalisco y Guanajuato
El Plan Estatal de Desarrollo 2013-2033 de Jalisco estipula que la transparencia, la rendición de cuentas y la modernización del Gobierno son algunos de los principales objetivos del Estado. Por consiguiente, este Plan se dirige a fortalecer la gestión pública, con especial énfasis en temas como el combate a la corrupción, el gobierno abierto, la asignación eficiente de recursos, el conjunto de competencias del servicio público, la comunicación y la planeación. Algunas de las áreas de oportunidad son: fortalecer el acceso público a la información, integrar a organizaciones de la sociedad civil y la academia en la formulación de políticas públicas, reforzar la función de las instituciones de monitoreo y evaluación, entre otras.
Del mismo modo, el Plan Estatal de Desarrollo Guanajuato 2040 tiene una línea estratégica para la gobernanza pública, cuyo propósito es mejorar la eficiencia y la eficacia del sector público, el gobierno abierto y la planeación. Los principales retos del estado para los próximos años son los siguientes: reforzar el sistema de monitoreo y evaluación en consonancia con los municipios, incrementar la participación ciudadana, garantizar la eficiencia del presupuesto público y aumentar la transparencia y rendición de cuentas del Gobierno.
El establecimiento de objetivos no se basó en un modelo lógico claro y es difícil medir o comprender algunos objetivos.
El establecimiento de objetivos es el proceso mediante el cual los responsables de formular políticas públicas definen el nivel de ambición del cambio comparado con el estado actual de las cosas, en relación con los problemas seleccionados para resolverse (OECD, 2018[2]) . En el caso del Plan Estratégico, la etapa de establecimiento de objetivos fue clave para desglosar la visión en aspiraciones, áreas de oportunidad, líneas estratégicas e iniciativas, así como proyectos (véase también la Gráfica 2.1 para una representación esquemática de los apartados del Plan Estratégico ).
El establecimiento de objetivos para el Plan Estratégico no se basó de manera sistemática en un modelo lógico claro (o teoría del cambio, véase el Recuadro 2.2 ) o incluso en una metodología compartida entre las comisiones que garantizan la congruencia entre el nivel de objetivo (objetivo). de resultados u objetivo de producto, por ejemplo) definido para las áreas de oportunidad a lo largo del Plan Estratégico. Carece de un marco explícito o congruente que define cómo un apartado inicial, por ejemplo, una línea estratégica, puede influir en un apartado posterior, por ejemplo, un área de oportunidad en las todas las comisiones. En consecuencia, el Plan Estratégico no demuestra cómo el Gobierno estatal debería y puede movilizar sus recursos para alcanzar los resultados de política previstos, lo cual complica la aceptación del mismo.
Como se aprecia en la Gráfica 2.4 , un marco más consistente implicaría algunos vínculos congruentes sobre cómo orientar los insumos y los procesos a los productos ya lograr los resultados, a lo largo de la cadena de valor de política. También se requieren datos confiables para sustentar el establecimiento de objetivos, metas y, al final, indicadores de desempeño.
Gráfica 2.4. Pasar de los objetivos al impacto
Fuente: Adaptado de (Schumann, 2016[7]) .
Esta falta de un marco congruente y de datos confiables afecta la adaptabilidad del Plan Estratégico a las cambiantes circunstancias políticas, económicas y sociales. De hecho, comprender con claridad las condiciones para el cambio permitiría a los responsables de la toma de decisiones realizar las debidas correcciones si el enfoque seleccionado no funciona o si surgen los riesgos anticipados (véase el Recuadro 2.2 ).
Cuadro 2.2. teoría del cambio
La teoría del cambio es un método útil para rastrear la forma en que una intervención (entendida como plan, programa, proyecto, entre otros términos) o un conjunto de intervenciones generarán cambios específicos, a partir de un análisis causal basado en la evidencia disponible. Desarrollar un método de teoría del cambio ayuda a identificar soluciones efectivas a los factores que entorpecen el avance de la intervención y orientar al responsable de tomar decisiones sobre qué enfoque adoptar, tras analizar los recursos disponibles y el contexto actual y futuro donde la intervención tiene lugar. . Además, ayuda a identificar los supuestos y los riesgos subyacentes que será esencial comprender y reexaminar durante todo el proceso para garantizar que el enfoque contribuya al cambio deseado.
El uso de la teoría del cambio puede ser fundamental en un escenario en el que las múltiples interacciones entre muchos factores plantean retos complejos. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando los gobiernos emprenden una reforma estructural del Ejecutivo con el fin de mejorar la eficacia en la prestación de servicios públicos. Si bien el diseño de la reforma es adecuado, ingrese en juego elementos como las prioridades políticas, las restricciones presupuestarias y la cultura institucional, y la reforma podría no arrojar los resultados esperados. Una teoría del cambio puede ayudar a un gobierno a pensar de manera sistemática en las múltiples causas raíz y subyacentes de los retos, y cómo se influyen entre sí, al determinar qué debe atenderse como una prioridad.
Por otra parte, una teoría del cambio proporciona un marco para el aprendizaje tanto dentro de los ciclos de la intervención como entre ellos. Al estructurar las causas de los retos, proponer una estrategia para alcanzar los resultados esperados sustentada en supuestos concretos y poner una prueba a estos supuestos comparados con evidencias disponibles, la teoría del cambio promueve una lógica sólida para lograr el cambio. Eso le permite al responsable de tomar decisiones hacer correcciones si el enfoque seleccionado no funciona o si en verdad surgen los riesgos anticipados.
Por último, la teoría del cambio fomenta el acuerdo entre las partes interesadas al adoptar un enfoque participativo en el proceso de planeación donde sus perspectivas contribuyen explícitamente al impacto de largo plazo.
Es preciso formular los objetivos en un lenguaje sencillo, evitar el uso de abreviaturas, la jerga profesional y las oraciones largas y complejas (OCDE, 2018[2]) , de modo que las partes interesadas y el público los entiendan perfectamente. Con el fin de garantizar que los objetivos tracen un camino realista y claro hacia la reforma de las políticas públicas, es posible comprobar la idoneidad de los objetivos con el llamado modelo SMART, explicado en detalle en el Recuadro 2.3 .
En el caso del Plan Estratégico, las áreas de oportunidad no se ajustan a este marco de manera congruente. Áreas de oportunidad como “Promover la prevención en delitos de alta frecuencia” no parecen concretas en cuanto a los impactos deliberados para la sociedad, ya que el concepto “Promover” no está necesariamente vinculado con mejores resultados. Otro ejemplo son las áreas de oportunidad de la Comisión de Gobierno Eficaz y Transparencia. Con su formato actual, áreas de oportunidad como “Trámites, servicios y operaciones vulnerables” o “Canales de detección” no son medibles ni están orientadas a la acción. Además, el área de oportunidad prioritaria de Desarrollo Humano, "Prevenir la violencia familiar y de comunidad", debería ser más específica y contener objetivos mensurables.
Cuadro 2.3. El modelo SMART
Los objetivos deben ser:
Específicos: un objetivo debe ser concreto (describir el resultado por alcanzar) y focalizado (contribuir a la solución del problema).
Medibles: un objetivo debe expresarse de manera numérica y cuantitativa en relación con un punto de referencia específico, y deberá facilitar el monitoreo de los avances en la implementación.
Orientados a la acción/Alcanzable/Factible: un objetivo debe motivar a actuar e indicar qué hay que mejorar, aumentar, fortalecer, etc., pero también debe ser alcanzable.
Realistas: un objetivo debe ser realista en términos de tiempo y recursos disponibles.
De tiempo o plazo determinado: el logro del objetivo debe especificarse en términos de un cierto plazo de tiempo.
En muchos casos, para que un objetivo sea medible y de tiempo determinado, es necesario contar con indicadores vinculados con sus niveles de referencia y metas. Sin embargo, es importante tomar en cuenta este modelo para poder establecer objetivos sencillos, claros y fáciles de comprender.
Fuente: Adaptado de OCDE (2018[2]) , “Kit de herramientas para la preparación, implementación, seguimiento, presentación de informes y evaluación de la reforma de la administración pública y las estrategias sectoriales: Guía para los socios de SIGMA”, SIGMA Papers, núm. 57, Editorial OCDE, París.
Simplificando la estructura del Plan
Esta sección examina más de cerca la estructura interna del Plan Estratégico al observar los principales elementos que constituyen los apartados (es decir, visión, aspiraciones, áreas de oportunidad prioritarias, líneas e iniciativas estratégicas, proyectos estratégicos) de la estrategia. Durante la primera misión de investigación, la gran mayoría de las partes interesadas entrevistadas dijeron que el Plan Estratégico era demasiado complejo.
El plan se ha dividido en demasiados apartados.
La evidencia basada en la práctica indica que el Plan Estratégico tiene demasiados apartados. El Plan Estratégico tiene cinco apartados principales que desglosan la visión y las aspiraciones (que representan intenciones más que objetivos) en áreas de oportunidad prioritarias, líneas estratégicas, iniciativas estratégicas y proyectos estratégicos (véase la Gráfica 3.3). Las buenas prácticas internacionales recomiendan que cada apartado de un plan de desarrollo corresponda a un estrato de la cadena de valor de la política (véase la Gráfica 2.5 ) (Máttar and Cuervo, 2017[9]) . También señala que la planeación estratégica de largo plazo debe centrarse en los impactos y los objetivos de resultados de largo plazo (Schumann, 2016[7]) a lo largo de la cadena de valor de las políticas. En la Gráfica 2.5 se presenta una representación esquemática de dicha cadena.
Gráfica 2.5. Cadena de valor de las politicas
Fuente: Autores.
En el caso de Nuevo León, lo anterior implicaría que las áreas de oportunidad prioritarias están destinadas a ser objetivos de nivel de resultados o de impacto a largo plazo, en tanto que las líneas, las iniciativas y los proyectos estratégicos deben ser objetivos de nivel de nivel. producto, proceso e insumos, respectivamente. Sin embargo, el Plan Estratégico de Nuevo León no se basa en un marco lógico claro, como se analiza en la sección 3.1. Por tanto, es difícil identificar todas las áreas de oportunidad para los objetivos a nivel de resultados, o las líneas estratégicas para los objetivos a nivel de productos.
Menos apartados y, por tanto, mayor claridad, permitirían que el público entendiera y utilizara más fácilmente el Plan Estratégico. Esto también permite contar con mayor adaptabilidad en la planeación del desarrollo, ya que los insumos y productos pueden cambiar según las circunstancias de tipo fiscal, económico, político y social, en tanto que los impactos de las políticas públicas se mantienen más estables en el largo. plazo. En ese sentido, sería provechoso que el Plan Estratégico se reorientara hacia los niveles de impacto o resultados de largo plazo, como se acostumbra en la planeación estratégica de largo plazo. Por consiguiente, el Plan Estratégico solo debería mantener uno de sus apartados, en concreto las áreas de oportunidad prioritarias, las cuales corresponderían a los objetivos de nivel de resultados de largo plazo. Los objetivos a nivel de productos, procesos e insumos deberán reservarse para el Plan Estatal de Desarrollo y, hasta que se logre armonizar ambos planos, para el plan de acción (véase la sección 4.3 sobre este último).
Las áreas de oportunidad no se han priorizado lo suficiente
El actual Plan Estratégico para el Estado de Nuevo León contiene áreas de oportunidad y proyectos prioritarios que trascienden las capacidades financieras del estado, lo que reduce su credibilidad y su eficacia como herramienta para la implementación de políticas. Según las buenas prácticas internacionales, debería haber únicamente un número limitado de objetivos con el fin de concentrar y movilizar recursos para obtenerlos. Por el contrario, tener demasiados objetivos dispersará los escasos recursos y provocará una ejecución incongruente de políticas y reformas (OECD, 2018[2]) .
Sin embargo, el Plan Estratégico se organiza en 11 áreas temáticas (cada una relacionada con una subcomisión o comisión del Consejo) con 47 áreas de oportunidad, divididas en 101 líneas estratégicas y acompañadas de 45 proyectos. Tiene también ocho ejes transversales. Al analizar las brechas se encontró que al menos cinco áreas de oportunidad del Plan Estratégico permanecen completamente desvinculadas de los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo (véase el Anexo 2.B), lo que indica que no se incluyen en el presupuesto de la administración estatal . Esta gran cantidad de objetivos puede reducir el impacto político del Plan Estratégico.
Según destacaron varios actores clave durante la primera misión de investigación de la OCDE, una mayor priorización será decisiva para que el Plan Estratégico sea más realista a la luz de los limitados márgenes de maniobra fiscal y presupuestario del estado (Consejo Nuevo León, 2017[10] ]) . Asignar prioridades es indispensable para garantizar que la estrategia sea realista y pueda ponerse en práctica con los recursos actuales del estado. Por consiguiente, será importante que el Plan sea examinado a fondo por la Comisión de Finanzas Públicas para asegurarse de contar con vías confiables para su implementación en el futuro, de modo que los recursos puedan identificarse con claridad.
Es posible aumentar la congruencia entre áreas temáticas.
Al analizar más de cerca el Plan Estratégico se observan importantes desigualdades en el número de áreas de oportunidad prioritarias atribuidas a cada comisión. Por ejemplo, la Comisión de Desarrollo Humano monitorea el 53% (28 de 47) de las áreas de oportunidad prioritarias (para las subcomisiones de Educación, Desarrollo Social, Salud, Arte y Cultura, Deportes, Ciudadanía y Participación Ciudadana), en tanto que la comisión de Seguridad y Justicia es responsable del 9% (cinco áreas de oportunidad prioritarias).
Puesto que cada comisión es responsable del monitoreo y evaluación de las áreas de oportunidad que corresponden a su área temática, el hecho de que haya desigualdades importantes en el número y el tipo de áreas de oportunidad prioritarias vigiladas por cada comisión ha dificultado su labor. En particular, la Comisión de Desarrollo Humano monitorea, por medio de sus subcomisiones, a un gran número de áreas de oportunidad prioritarias, lo que podría poner trabas a una mayor coordinación interna y homogeneidad en el trabajo de las comisiones.
El número de apartados varía entre las distintas áreas temáticas; Algunas comisiones, como la Comisión de Desarrollo Económico, optaron por renunciar a las líneas estratégicas y conservar solo las áreas de oportunidad prioritarias y las iniciativas estratégicas. Por otra parte, quizás los criterios de priorización de las áreas de oportunidad no estén claros para todas las comisiones o subcomisiones. En efecto, algunas comisiones desarrollaron líneas e iniciativas estratégicas para áreas de oportunidad que no eran prioritarias según la matriz de viabilidad/impacto. Tal es el caso de la subcomisión de Salud con las áreas de oportunidad “Acceso y atención inmediata en caso de infarto de miocardio” y “Detección temprana y atención inmediata de diabetes, hipertensión y depresión”. El mismo escenario también se encuentra en la subcomisión de Deporte y la Comisión de Desarrollo Económico. Esto crea confusión respecto del número exacto de áreas de oportunidad prioritarias de cada comisión y del Plan Estratégico en general, cuando supuestamente las áreas de oportunidad prioritarias son las piedras angulares del Plan Estratégico.
Tomando en cuenta la importancia de comunicar los objetivos y las prioridades para asegurar el apoyo político a la reforma, la falta de estandarización entre áreas temáticas podría disminuir la legibilidad dentro y fuera de la administración. La falta de claridad respecto de las áreas de oportunidad prioritarias también afectaría la aceptación del Plan Estratégico.
Congruencia en la planeación: homologación de las prioridades de política e identificación de vías para su implementación
Si bien México es un país federal, las decisiones de política y presupuestarias aún están muy centralizadas. En su mayoría se diseñan a nivel nacional y se aplican a nivel estatal o local (OECD, 2017[11]) . Por tanto, es preciso que la planeación estratégica a nivel estatal involucre enfoques horizontales (intergubernamentales, intersecretariales e interinstitucionales) y también verticales (dentro del Gobierno, dentro de una secretaría o una cuestión de política sectorial) para facilitar que los niveles político y administrativo identifiquen objetivos prioritarios y asignan recursos y facultades de toma de decisiones en consecuencia (OCDE, 2012[12]) .
Los instrumentos formales para la cooperación entre el Gobierno Federal y los gobiernos estatales incluyen el Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024 (PND), cuyo propósito es priorizar y promover la homologación de políticas en todos los órdenes de gobierno. Cada Plan Estatal de Desarrollo debe diseñarse de acuerdo con las pautas establecidas en el PND. Asimismo, el PND incluye aportes de los diferentes departamentos y organismos federales, así como de los gobiernos estatales y la sociedad civil (OECD, 2017[11]) .
Como lo exige la legislación mexicana, la actual administración de Nuevo León elaboró un Plan Estatal de Desarrollo (PED) al entrar en funciones. Para ello, el estado creó la Ley de Planeación Estratégica de 2016, que constituye el marco legal para la planeación en el estado. De conformidad con el artículo 16 de la Ley de Planeación Estratégica, el PED identifica las prioridades de mediano plazo para el desarrollo del estado, proporciona orientación sobre la gestión basada en resultados y la elaboración de presupuestos basados en resultados, y define sus proyectos estratégicos y programas prioritarios, en consonancia con el Plan Estratégico.
Otros instrumentos de planeación incluyen lineamientos y exhortaciones a emprender acciones como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, adoptados en 2015. Aunque la Agenda 2030 no es vinculante, se espera que los países tomen medidas que impliquen a las órdenes regionales y locales de gobierno. , la sociedad civil y el sector empresarial. Tomando en cuenta este compromiso, el Gobierno de México ajustó los cinco ejes estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 a los ODS. Dada la necesidad de que los estados realicen también esta armonización, tanto el Plan Estratégico como el Plan Estatal de Desarrollo de Nuevo León deberán contribuir al logro de la Agenda 2030.
Un primer vistazo a la estructura del Plan Estratégico de Nuevo León muestra que se propone abordar las mismas grandes áreas de política que los ODS, el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 y el Plan Estatal de Desarrollo 2016-2021 (véase la Gráfica 4.1) , lo cual sugiere que la intención del Consejo era garantizar la armonización, o al menos la congruencia, entre estos instrumentos.
Si bien hay una amplia congruencia a un nivel superior, la falta de articulación desde una perspectiva metodológica y práctica, en particular con el Plan Estatal de Desarrollo y el presupuesto, es el reto a vencer.
Gráfica 2.6. Armonización temática entre los ODS, el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo de Nuevo León
Nota: El Consejo Nuevo León creó una comisión de finanzas después de 2016, la cual no aparece en esta gráfica.
Fuente: Adaptado de Estado de Nuevo León (2018[13]) , Guía Metodológica para la formulación del Plan Estatal de Desarrollo 2016-2021.
Hay algunas inconsistencias en la armonización del marco metodológico del Plan Estratégico con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
El Consejo Nuevo León recibió el mandato de supervisar la puesta en marcha de los ODS (Nuevo León Council, 2017[14]) . El hecho de que el cronograma del Plan Estratégico (2015-2030) armonice con el de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible pone de manifiesto el compromiso del Consejo y del estado de Nuevo León de adoptar esta agenda internacional de inclusión social, reducción de la pobreza, igualdad de género, sostenibilidad ambiental y sociedades justas y pacíficas. De hecho, 14 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible se reflejan en esencia en una o varias áreas de oportunidad del Plan Estratégico (véase en el Cuadro 2.1 un ejemplo de esta armonización y en el Anexo A un análisis más detallado de la armonización entre los ODS y el Plan Estratégico).
Cuadro 2.1. Armonización de los ODS con el Plan Estratégico (seleccionados)
Objetivos de Desarrollo Sostenible (Agenda 2030)
Áreas de oportunidad prioritarias del Plan Estratégico (2015-2030)
OBJETIVO 1: Fin de la pobreza
10. Erradicar la pobreza extrema con especial atención en la seguridad alimentaria.
11. Disminuir la pobreza urbana.
OBJETIVO 3: Salud y bienestar
.
6. Educación y detección temprana para prevenir sobrepeso, obesidad y diabetes.
7. Asegurar la cobertura y acceso efectivo de la población a las condiciones de salud prioritarias
8. Garantizar la calidad y transparencia mediante la instalación de una comisión independiente que vigile indicadores estandarizados de proceso y de resultado clínico y una gerencia profesionalizada en salud.
9. Detección temprana y atención inmediata de cáncer (mamá, cérvico-uterino, próstata y leucemia en niños).
20. Fomentar la actividad física en las escuelas.
OBJETIVO 12: Producción y consumo responsables
Dakota del Norte
Nota: El cuadro no pretende ser exhaustivo; consulte en el Anexo A un análisis exhaustivo de la congruencia entre el PE y el PED.
Fuente: Autores.
Sin embargo, la OCDE ha detectado que no existe un marco metodológico claro para vincular el Plan Estratégico con los ODS (OECD, 2018[2]) . Por ejemplo, algunos ODS se reflejan en una única área de oportunidad, mientras que otros lo hacen en varias o en ninguna. Esta falta de vinculación sistemática, tanto en términos de fondo (ya que tres ODS no se reflejan en el Plan Estratégico) como de lenguaje (las áreas de oportunidad no usan las mismas palabras clave que los ODS), dificultará dar monitoreo a los avances de los ODS en Nuevo León ya la manera en que el Plan Estratégico contribuye al proceso. Además, la falta de un marco metodológico claro se refleja de alguna manera en los mecanismos institucionales, ya que aún no se ha determinado la forma exacta en que cada comisión supervisará la implementación de los ODS pertinentes para su área de trabajo.
No se cuenta con un marco metodológico claro para articular los elementos del Plan Estratégico con los elementos del Plan Estatal de Desarrollo (PED)
La planeación estratégica en el estado de Nuevo León se basa en una jerarquía anidada entre las órdenes de gobierno, ya que la Ley de Planeación del 5 de enero de 1983 estipula que los planos del Estado se armonicen con el Plan Nacional de Desarrollo (2013- 2018), mientras que la ley de planeación estatal ordena que el Plan Estratégico (2015-2030) y el Plan Estatal de Desarrollo (2016-2021) se homologan 1 .
A pesar de estas disposiciones legales, no existe un marco metodológico claro para articular los elementos del Plan Estratégico con los del Plan Estatal de Desarrollo (PED), como se aprecia en el Cuadro 2.2 . Si bien muchas de las áreas de oportunidad del Plan Estratégico tienen que ver con los objetivos o líneas de acción del Plan Estatal de Desarrollo, su armonización no es sistemática. En primer lugar, los vínculos entre los dos planos no siguen un patrón congruente (por ejemplo, que el contenido y el lenguaje de las áreas de oportunidad prioritarias [PE] y los objetivos [PED] sean congruentes). En cambio, un análisis detallado de ambos planos muestra que las áreas de oportunidad en ocasiones se vinculan con objetivos, estrategias o líneas de acción indistintamente. A la inversa, cinco áreas de oportunidad 2 no guardan relación con el Plan Estatal de Desarrollo.
Cuadro 2.2. Ejemplos de la congruencia actual entre el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo
Áreas de oportunidad del Plan Estratégico 2015-2030
Plan Estatal de Desarrollo 2016-2021
Comisión de Desarrollo Humano
Capítulo de desarrollo humano y social.
Área de oportunidad prioritaria 1. Incrementar la cobertura en educación inicial y preescolar
Objetivo 6. Alcanzar la cobertura total en materia de educación.
Área de oportunidad prioritaria 2. Incrementar la cobertura y eficiencia terminal en educación media superior
Objetivo 6. Alcanzar la cobertura total en materia de educación.
Área de oportunidad prioritaria 3. Asegurar el dominio de competencias en educación básica
Objetivo 7. Elevar la calidad educativa en el estado.
Objetivo 8. Lograr la satisfacción plena en la vida escolar.
Nota: El cuadro no pretende ser exhaustivo. Véase en el Anexo B un análisis completo de la congruencia entre el PE y el PED.
Fuente: Autores.
Además, el cronograma asignado a las áreas de oportunidad y los objetivos puede incluso considerarse contradictorio en algunos casos. Por ejemplo, como se observa en el Cuadro 2.3 , el objetivo 6 del tema de Desarrollo Humano y Social del PED requiere que el estado de Nuevo León alcance la cobertura total en educación para 2021 (“Alcanzar la cobertura total en materia de educación”) , mientras que un área de oportunidad prioritaria del Plan Estratégico solo se orienta a aumentar la cobertura en la educación básica y preescolar para 2030 (“Incrementar la cobertura en educación inicial y preescolar”).
Para aumentar la congruencia entre el Plan Estratégico de largo plazo y el Plan Estatal de Desarrollo de mediano plazo, Nuevo León podría considerar armonizar los dos planos en un solo punto o apartado. Por ejemplo, como se aprecia en el Cuadro 2.3, los objetivos del PED podrían armonizarse de manera explícita con las áreas de oportunidad prioritarias del PE o incluso armonizarse por completo cuando sea pertinente.
Cuadro 2.3. Ejemplo de congruencia entre el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo
Áreas de oportunidad del Plan Estratégico 2015-2030
Plan Estatal de Desarrollo 2016-2021
Comisión de Desarrollo Humano
Capítulo de desarrollo humano y social.
Incrementar la cobertura en educación inicial y preescolar (áreas de oportunidad ex prioritarias 1 y 2)
Objetivo 6. Alcanzar la cobertura total en materia de educación
Potenciar el alcance y coordinación del tercer sector (OSC, fundaciones y acciones gubernamentales).
irrelevante
Incrementar la calidad educativa y los años de escolaridad
Elevar la calidad educativa en el estado
Fuente: Autores.
Esta práctica se observa con claridad en otros estados mexicanos. Como se analiza en el Recuadro 2.4 , en Guanajuato, por ejemplo, la planeación estratégica involucra mecanismos de coordinación tanto horizontal como vertical para armonizar los cronogramas y objetivos de todos los instrumentos de planeación, desde el nivel nacional (con el Plan Nacional de Desarrollo y el Objetivo de Desarrollo Sostenible), hasta el nivel estatal (con el Plan Estatal de Desarrollo y el Programa de Gobierno del Estado). Para posibilitar esta armonización, Nuevo León podría considerar la adopción de lineamientos metodológicos para elaborar el próximo Plan Estatal de Desarrollo 2022-2027, los cuales requieren una teoría del cambio clara para armonizar los objetivos e indicadores del PED, con los del Plan Estratégico. Sin embargo, como se explica con mayor detalle en la siguiente sección, hasta la renovación del Plan Estatal de Desarrollo, Nuevo León podría considerar apoyarse en planes de acción para establecer este vínculo.
Cuadro 2.4. Armonización entre diferentes programas estatales en Guanajuato
En Guanajuato, el Programa Estatal de Gobierno (“PG 2018-2024”) es una importante herramienta estratégica que orienta las acciones del Poder Ejecutivo. El documento tiene también como objetivo armonizar la estrategia de desarrollo del estado con otros instrumentos de planificación nacional e internacional, como el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Por ejemplo, los 17 ODS corresponden a uno o varios objetivos del PG 2018-2024. Con miras a facilitar la coordinación con el Gobierno Federal, la estructura del PG 2018-2024 coincide también con el Plan Nacional de Desarrollo de México. Por último, los objetivos del Programa están armonizados con los del Plan Estatal de Desarrollo “Guanajuato 2040”, que es otro instrumento de planeación fundamental dirigido a promover el desarrollo a largo plazo del estado. Los dos instrumentos de planeación tienen áreas estratégicas y objetivos similares. Por ejemplo, uno de los objetivos de largo plazo del PG es abatir la pobreza, mientras que el programa gubernamental tiene tres objetivos intermedios relacionados: combatir a la pobreza con el mejoramiento de la situación familiar, aumentar la seguridad alimentaria y reforzar los vínculos sociales.
Por tanto, la planeación estratégica en Guanajuato implica mecanismos de coordinación horizontal y vertical al homologar los cronogramas y los objetivos de los diferentes instrumentos de planeación. Tal congruencia ayudaría al Ejecutivo estatal a garantizar que las iniciativas de gasto y puesta en marcha se centren en objetivos de política bien definidos y de mayor impacto.
El Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo pueden articularse con un plan de acción
Si bien el desarrollo de las áreas de oportunidad del Plan Estratégico en líneas e iniciativas estratégicas indica que el Consejo ha identificado acciones para implantar sus metas de largo plazo, ni las líneas estratégicas ni las iniciativas están directamente vinculadas con el uso de insumos (recursos humanos). , financieros o materiales) con una responsabilidad clara por su ejecución. Por otra parte, no se dispone de una metodología clara para diseñar proyectos estratégicos o programas prioritarios, o para evaluar sus avances. Por ello, el Plan Estratégico no contiene un plan de acción claro referente a su implementación que sea congruente con la planificación estratégica de largo plazo.
Las buenas prácticas internacionales recomiendan que al desarrollar una estrategia se prepare un plan de acción, con el fin de aclarar e identificar los insumos y procesos que se emplearán al ponerla en marcha (OECD, 2018[2]) . De hecho, el propio Plan Estratégico (capítulo 5, “Implementación y monitoreo”) señala que, para implementarse, el Plan Estratégico deberá relacionarse con un plan de acción detallado que aclarar cuáles serán los entregables, los plazos, los recursos y las líneas de responsabilidad; un plan de acción es un medio para lograr el cambio.
El desarrollo de dicho plan de acción, que es esencial para valorar la viabilidad de un plan, podría ser responsabilidad de la administración pública estatal, como suele suceder en los países de la OCDE. Por consiguiente, el plan de acción sería una lista de actividades y medidas, vinculadas con el uso de insumos (recursos humanos, financieros o materiales) que se movilizarán para elaborar ciertos productos (OECD, 2018[2]) . Eso implica que el plan de acción no tiene que proponer nuevas, sino explicar cómo y cuándo la actividad y los recursos gubernamentales acciones lograrán los objetivos de producto del Plan Estatal de Desarrollo, y en qué forma contribuirán en última instancia al logro del Plan Estratégico.
Tomando en cuenta lo anterior, el plan de acción serviría para detallar las vías de implementación en el caso de los objetivos superpuestos o áreas de oportunidades prioritarias del PED y el PE. Eso facilitaría el monitoreo de estas vías por parte de la administración pública estatal y su evaluación por parte del Consejo. Por tanto, sería útil que el Consejo considere evaluar la implementación del plan de acción, con el fin de recabar evidencia de cómo trabaja el Gobierno para movilizar recursos en pos de los objetivos del Plan Estratégico.
Además, dado que un plan de acción puede actualizarse con facilidad, aumentará la adaptabilidad del Plan Estratégico a la evolución política y económica. En consecuencia, esto atendería otra preocupación planteada por varias partes interesadas, en concreto, que la implementación de los objetivos de largo plazo del Plan Estratégico resultó afectada por circunstancias políticas de corto plazo (restricciones presupuestarias, cambios en la agenda de política pública).
En otras palabras, elaborar un plan de acción, y al mismo tiempo armonizar el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo, permitiría a Nuevo León garantizar que sus acciones y prioridades en los diferentes análisis y horizontes de tiempo sean armoniosas (véase el Cuadro 2.4). ). En particular, el plan de acción permitiría que la toma de decisiones de corto plazo en Nuevo León (por ejemplo, acciones ejecutivas) refleje las prioridades de sus instrumentos de planeación de largo y mediano plazos.
Cuadro 2.4. Horizontes de análisis: necesidades estratégicas y de toma de decisiones por calendario de planificación
Necesidades analíticas
Características
Requisitos
Ejemplos
Prospectiva (largo plazo: >10 años)
Anticipación de tendencias previsibles y disruptivas/discontinuas, y preparación para ellas; incluir los costos futuros en las decisiones de hoy
Consulta y exploración continua; reconocimiento de pautas; análisis de "señales débiles"; estudios futuros; opiniones consensuadas
Informes futuros (por ejemplo, sobre el cambio climático); exploración de los horizontes; estimaciones presupuestarias de largo plazo; planeación de escenarios
Planeación estratégica (mediano plazo: 3-10 años)
Anticipación de las tendencias previsibles y preparación para ellas; priorización; incluir los costos futuros en las decisiones de hoy; gestión de riesgos
Análisis de datos históricos y de tendencias; información y análisis comparables en todo el Gobierno; consulta sobre valores y opciones
Programa de Gobierno; marcos presupuestarios de mediano plazo; planeación de la fuerza laboral; planeación de inversiones espaciales y de capital; estrategias de innovación
Toma de decisiones (corto plazo: 1-2 años)
Sensibilidad; rapidez; rendición de cuentas; capacidad para determinar en qué nivel habrá que tomar decisiones
Acceso rápido a información y análisis relevantes; capacidad de reasignación; visión general de las preferencias de las partes interesadas
Acción ejecutiva; presupuestos anuales y de mediano plazo; respuesta a la crisis
Fuente: Adaptado de (OCDE, 2010[16]) , Finlandia: Trabajando juntos para sostener el éxito, Reseñas de gobernanza pública de la OCDE,
La articulación del Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo con un plan de acción sustentaría un marco congruente de todo el Gobierno para gestionar la planificación estratégica y las prioridades de desarrollo de Nuevo León. A este respecto, las experiencias de los países de la OCDE resultan bastante ilustrativas. Por ejemplo, como se describe en el Recuadro 2.5 , el marco nacional de gestión del desarrollo de Polonia constituye un buen estudio de caso para eliminar redundancias y asegurar la congruencia entre instrumentos en los diferentes horizontes de análisis.
Cuadro 2.5. Marco estratégico de gestión del desarrollo para todo el Gobierno de Polonia
La Ley de Política de Desarrollo (2006) fue el primer paso en la evolución del marco de gestión del desarrollo de Polonia. Dicha legislación no solo fundó una institución que definiera y coordinara la política de desarrollo del país, sino que también utilizó una serie de planes de acción interconectados para alcanzar un desarrollo nacional sostenido y equilibrado, así como para garantizar la cohesión socioeconómica regional.
Esta legislación, y todo el marco de gestión del desarrollo, se basaron en un ejercicio de evaluación de las estrategias y los programas de desarrollo de Polonia entre 1989 y 2006. El Gobierno determinó que, durante este período, el Consejo de Ministros del país había adoptado no menos de 406 estrategias nacionales (con diversos alcances y grados de implementación), de las cuales solo 120 estrategias eran aún pertinentes. De tal forma, en 2009 el país promulgó el Plan de Reordenamiento de la Estrategia de Desarrollo, que redujo y reordenó el número de estrategias vinculantes. Todas las iniciativas estratégicas que se elaboraron desde 2010 siguen este nuevo sistema.
La estrategia y la visión de desarrollo a largo plazo de Polonia en la actualidad se detallan en "Polonia 2030, la tercera ola de modernidad: una estrategia de desarrollo nacional de largo plazo". La aplicación de esta visión de largo plazo es guiada por su marco estratégico de mediano plazo (Estrategia Nacional de Desarrollo de Mediano Plazo 2020), que describe nueve estrategias integradas y las acciones y actividades correspondientes.
La experiencia de Polonia en la gestión de su desarrollo y planeación estratégica es un ejemplo de cómo cambiar de una aproximación sectorial limitada al establecimiento de estrategias a un enfoque integrado puede ayudar a aprovechar las sinergias y optimizar las políticas públicas.
Fuente: Adaptado de OCDE (2016[17]) , OECD Public Governance Reviews: Peru Integrated Governance for Inclusive Growth, https://doi.org/10.1787/9789264265172-en .
Una clara necesidad de vincular la planeación estratégica con la elaboración de presupuestos
Además de los instrumentos de planeación mencionados, el presupuesto estatal es una consideración fundamental para identificar vías de aplicación, así como para garantizar la congruencia de las políticas públicas. En primer lugar, dado que la aplicación de una estrategia se basa en el cálculo adecuado de los recursos necesarios, así como en la elaboración de presupuestos y la asignación adecuada de dichos recursos, los objetivos estratégicos deberán reflejarse bien en los documentos presupuestarios anuales y de mediano plazo (Vági y Rimkute, 2018[18]) . En segundo lugar, según recomendaciones de la OCDE, los procesos de elaboración de presupuestos deben regirse por principios como la elaboración de presupuestos basados en el desempeño. La integración de esos principios con los instrumentos de planeación estratégica (y sus iniciativas) es fundamental para incorporar estas prácticas y, por tanto, garantizar la congruencia de las políticas públicas en todo el Gobierno.
La 2015 OECD Recommendation on Budgetary Governance (Recomendación del Consejo de la OCDE sobre gobernanza presupuestaria 2015) (véase el Recuadro 2.6 ) indica que los presupuestos deben coincidir de cerca con las prioridades estratégicas gubernamentales de mediano plazo. Estructurar y organizar las asignaciones presupuestarias tomando en cuenta consideraciones de mediano plazo garantiza que el presupuesto se extenderá más allá del ciclo anual tradicional (OECD, 2018[19]) . Por tanto, una elaboración eficaz de presupuestos de mediano plazo ayuda a crear vínculos más claros entre presupuestos, planos y políticas, y es una parte decisiva para reducir la incertidumbre en la formulación de políticas (OECD, 2018[19]) . En particular, el presupuesto de mediano plazo puede fomentar lo siguiente:
Mayor seguridad para los encargados de planificación políticas públicas respecto de la disponibilidad plurianual de recursos.
Identificación de objetivos adecuados de mediano plazo con los que deberán armonizarse los recursos (OCDE, 2018[19]) .
Cuadro 2.6. Principio 2 de la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre gobernanza presupuestaria
Alinear estrechamente los presupuestos con las prioridades estratégicas de mediano plazo del gobierno, mediante:
El desarrollo de una dimensión de mediano plazo más fuerte en el proceso de elaboración del presupuesto, que va más allá del ciclo anual tradicional.
La organización y estructuración de partidas presupuestarias de tal forma que se corresponden fácilmente con los objetivos nacionales.
El reconocimiento de la posible utilidad de un marco de gasto de mediano plazo (MGMP) para establecer las bases del presupuesto anual, de una manera efectiva que:
Tenga fuerza real a la hora de fijar límites para las principales categorías de gasto de cada año del horizonte de mediano plazo.
Coincida plenamente con las limitaciones del presupuesto descendente acordadas por el Gobierno.
Se base en provisiones realistas de los gastos iniciales (es decir, utilice las políticas existentes), incluido un esquema claro de las principales aplicaciones utilizadas.
Muestre correspondencia con los objetivos de gasto y los resultados de los planos estratégicos nacionales. utilizados.
Incluya suficiente flexibilidad e incentivos institucionales y flexibilidad para asegurar que se respeten los límites de gasto.
El fomento de una estrecha relación de trabajo entre la Autoridad Presupuestaria Central (APC) y el resto de instituciones que forman el núcleo del gobierno (por ejemplo, la oficina del primer ministro, el consejo de ministros o el ministerio de planificación), dadas las interdependencias existentes entre el proceso presupuestario y el logro de las políticas gubernamentales globales.
La consideración de cómo concebir e implantar procesos regulares de revisión de las políticas de gasto existentes, incluidos los gastos tributarios, de un modo que contribuya a establecer expectativas presupuestarias en línea con los avances en todo el gobierno.
Fuente: Adaptado de OCDE (2015[20]) , Principios de Gobernanza Presupuestaria.
En Nuevo León, el gasto público se rige por la Ley de Egresos del Estado de Nuevo León, cuyo objetivo es regular la asignación, ejecución, control y evaluación del gasto público en forma anual (OECD, 2018[21]) . La Ley de Egresos 2020 entró en vigor el 20 de diciembre de 2019. Por otra parte, la Ley de Administración Financiera para el Estado de Nuevo León regula la gestión financiera y la planeación financiera de las entidades estatales y paraestatales neolonesas (OCDE, 2018[ 21]) .
La relación entre el gasto gubernamental y la planeación estratégica en Nuevo León se rige por el artículo 3.XIV de la Ley de Planeación Estratégica, el cual establece que la planeación estratégica se basará, entre otros factores, en el vínculo con el presupuesto de gastos. ; de este modo, el gasto gubernamental se relaciona con el cumplimiento del Plan Estratégico y del Plan Estatal de Desarrollo. Para ello, el artículo 28 del reglamento de la Ley de Planeación Estratégica estipula que el gasto público anual debe relacionarse con la planeación estratégica mediante el uso de una estructura presupuestaria programática. Eso requiere incluir categorías de clasificación que de manera explícita relacionen los instrumentos del proceso de planeación estratégica (entendidos como el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo según el artículo 15 del reglamento de la Ley de Planeación Estratégica) con los recursos públicos.
En la práctica, los programas presupuestarios siguen un marco de clasificación que describe su relación con el Plan Estatal de Desarrollo; el marco no asigna cada programa presupuestario a un componente del Plan Estratégico (véase la Gráfica 2.7 ). Si bien suele ser difícil que los planos de largo plazo contengan dotaciones presupuestarias precisas, pues se centran en el final de la cadena de valor de las políticas públicas (OECD, 2018[2]) , y, si bien no es necesariamente incorrecto que en un año específico no se financia un objetivo de largo plazo de forma específica, es recomendable que el marco conceptual que vincule los objetivos con los programas presupuestarios sea más claro.
Además, el artículo 25 del reglamento de la Ley de Planeación Estratégica establece la obligación para las instituciones de la administración pública estatal de elaborar programas operativos anuales. Dichos programas sirven como base del anteproyecto de presupuesto anual de cada entidad. Contienen las actividades que la administración pública estatal llevará a cabo durante el año para lograr los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo, así como los programas sectoriales especiales (artículo 21 del reglamento de la Ley de Planeación Estratégica). Sin embargo, es evidente que estos programas operativos no se asignan actualmente a objetivos determinados del Plan estratégico.
Gráfica 2.7. Componentes del código de clasificación de los programas presupuestarios
Nota: CONAC son las siglas del Consejo Nacional de Armonización Contable.
Fuente: Cuestionario I de la OCDE (2019[22]) .
La elaboración del presupuesto basado en resultados se encuentra en una etapa muy temprana en Nuevo León
La elaboración del presupuesto basado en resultados se define como “el uso sistemático de información sobre desempeño para sustentar las decisiones presupuestarias, ya sea como un aporte directo a las decisiones de asignación presupuestaria o como información contextual para sustentar la planificación presupuestaria, y para inculcar una mayor transparencia y rendición de cuentas durante todo el proceso presupuestario, al brindar información a los legisladores y al público sobre los propósitos del gasto y los resultados alcanzados” (OECD, 2018[23]) . Este concepto está arraigado en la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre gobernanza presupuestaria 2015 (Principio 8, véase el Recuadro 2.7 ), que establece que los países deben "garantizar que el desempeño, la evaluación y la relación calidad-precio formen parte integral del proceso presupuestario".
Cuadro 2.7. Principio 8 de la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre gobernanza presupuestaria
Asegurar que el desempeño, la evaluación y la relación calidad-precio sean parte integral del proceso presupuestario, en particular al adoptar las siguientes medidas:
Ayudar al Parlamento ya los ciudadanos a comprender no solo qué se gasta, sino qué se compra en nombre de los ciudadanos: es decir, qué servicios públicos se están prestando en realidad, con qué estándares de calidad y con qué niveles de eficacia.
Presentar de manera rutinaria información sobre el desempeño y los resultados obtenidos, de manera que sustente y proporcione un contexto útil para las asignaciones financieras contenidas en el informe presupuestario; cabe observar que dicha información debe aclarar, y no oscurecer ni entorpecer, la rendición de cuentas y la supervisión.
Utilizar, por consiguiente, información sobre desempeño que: (i) se limite a una pequeña cantidad de indicadores relevantes para cada programa o área de política; (ii) sea clara y fácilmente comprensible; (iii) permitir monitorear los resultados con respecto a las metas y compararlos con puntos de referencia internacionales y de otro tipo, y (iv) aclarar el vínculo con los objetivos estratégicos para todo el gobierno.
Evaluar y revisar los programas de gastos (incluidos los recursos de personal relacionados y los gastos fiscales) de manera objetiva, rutinaria y regular, para sustentar la asignación de recursos y la repriorización tanto dentro de los ministerios sectoriales como en todo el gobierno.
Asegurar la disponibilidad de información sobre desempeño y evaluación de alta calidad (es decir, pertinente, congruente, integral y comparable) para facilitar una revisión basada en evidencias.
Realizar evaluaciones ex ante rutinarias y abiertas de todas las nuevas propuestas de políticas sustanciales para evaluar la congruencia con las prioridades nacionales, la claridad de los objetivos y los costos y beneficios previstos.
Hacer con periodicidad un balance del gasto total (incluido el fiscal) y reevaluar su armonización con los objetivos fiscales y las prioridades nacionales, tomando en cuenta los resultados de la evaluación; Señale que para que una revisión tan completa sea eficaz, debe responder a las necesidades prácticas del gobierno en su conjunto (véase también la recomendación 2 anterior).
En México, la elaboración del presupuesto basado en resultados se introdujo en 2006, por medio de la Ley de Responsabilidad Fiscal, que perfiló la implementación paulatina de un sistema de elaboración del presupuesto basado en resultados, destinado a definir, para cada programa presupuestario, objetivos. claro por lograr. En 2007, este sistema también se complementó con un sistema de monitoreo y evaluación del impacto social de los programas ( Sistema de Evaluación del Desempeño, SED ) . Asimismo, en 2008, el sistema federal de elaboración del presupuesto basado en resultados se expandió a nivel estatal. Véase en el Recuadro 2.8 mayor información sobre el sistema de elaboración del presupuesto basado en resultados en México.
En Nuevo León, la elaboración del presupuesto basado en resultados se refleja en varios instrumentos normativos. Específicamente, el Poder Ejecutivo del estado de Nuevo León emitió los Lineamientos Generales para la Consolidación del Presupuesto Basado en Resultados y el Sistema de Evaluación de Desempeño en 2017. El propósito de estos lineamientos es institucionalizar un sistema de elaboración del presupuesto basado en resultados con herramientas como indicadores de desempeño vinculados a programas presupuestarios, metodología de marco lógico para organizar los objetivos de manera causal, entre otros.
El concepto de presupuesto basado en resultados se refleja en los instrumentos de planificación estratégica de Nuevo León, en particular el Plan Estatal de Desarrollo. Para tal efecto, el artículo 16 de la Ley de Planeación Estratégica define el Plan Estatal de Desarrollo no solo como un instrumento de planeación de mediano plazo, sino también como una fuente de orientación sobre la gestión basada en resultados y la elaboración del presupuesto basado en resultados. El Plan Estatal de Desarrollo también se cita en los Lineamientos Generales para la Consolidación del Presupuesto Basado en Resultados y el Sistema de Evaluación de Desempeño. De hecho, el preámbulo de los lineamientos recuerda el tema 2 del Plan Estatal de Desarrollo, Gobierno Efectivo y Eficiente, que señala la necesidad de implementar mecanismos innovadores para asegurar que los servicios se brinden con altos estándares de calidad, en el menor tiempo y con la menor cantidad de recursos posibles.
Cuadro 2.8. Presupuesto basado en resultados en México
El presupuesto basado en resultados (PbR) tiene como objetivo vincular las asignaciones con el logro de resultados específicos, como productos y resultados de los servicios gubernamentales. En México, la reforma fiscal de 2007 ayudó al Gobierno a pasar de un modelo presupuestario basado en insumos a uno basado en resultados. La ley también resaltó la necesidad de desarrollar un Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), definido como un conjunto de elementos metodológicos que faciliten la realización de una evaluación objetiva del desempeño de los programas. Los principales actores coordinadores del sistema de PbR son el CONEVAL y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).
Varios elementos contribuyentes a la ejecución de un proceso de PbR en México. En primer lugar, los programas presupuestarios están relacionados con el logro del Plan Nacional de Desarrollo y los objetivos de los planos sectoriales. El objetivo es garantizar que el gasto público identifique la contribución a las prioridades nacionales. Asimismo, la estructura del Plan Nacional de Desarrollo y las políticas de Presupuesto basadas en Resultados también propiciaron la identificación de las estrategias que impulsan el logro de los ODS, tanto a nivel de programas sectoriales como presupuestarios (OECD, 2018[56]).
Además, el Gobierno Federal cuenta con un Portal de Transparencia Presupuestaria en línea que ofrece información sobre el desempeño expuesto de una manera fácil de interpretar para los usuarios. También proporciona varios conjuntos de datos abiertos para uso por analistas e investigadores. Ello contribuye a una ejecución más transparente de los programas públicos.
Sin embargo, la articulación de los resultados del desempeño y el presupuesto real aún es un área por mejorar. De hecho, la información sobre el desempeño se utiliza sobre todo como una herramienta para la gestión del desempeño y la rendición de cuentas, más que para la asignación de recursos. En el informe Presupuesto y Gasto Público en los países de la OCDE 2019 se destaca que “no tener un mecanismo formal para considerar los resultados de la evaluación en el proceso de asignación de recursos es una clave de limitación para usar la evidencia de la evaluación en el proceso presupuestario” (OCDE, 2019[24]) .
Por otra parte, la Ley de Planeación Estratégica también hace referencia a un enfoque de presupuesto basado en resultados en la evaluación del Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Estratégico. En particular, la Ley ordena enviar al Congreso del Estado un informe anual en el que se evalúe la relación entre el gasto público y el impacto en los indicadores de desarrollo económico y social correspondientes a los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo y del Plan Estratégico ( artículo 26).
Sin embargo, en la práctica, ahora no es factible adoptar un presupuesto basado en resultados para reunir evidencia de cómo los fondos del estado contribuyen al logro de las metas de política establecidas en el Plan Estratégico (y en el Plan Estatal de Desarrollo). Además de la falta de códigos de clasificación que relacionen los programas presupuestarios con los objetivos del Plan Estratégico, los indicadores de desempeño utilizados en los Lineamientos Generales para la Consolidación del Presupuesto basado en Resultados y el Sistema de Evaluación del Desempeño no son necesariamente iguales a los indicadores identificados en el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Estratégico. Ahora bien, los datos comparativos de 2020 más recientes sobre los estados mexicanos muestran que Nuevo León, de estar por debajo del promedio nacional en la ejecución de un sistema de elaboración del presupuesto basado en resultados, pasó a ubicarse por encima de este. 3
La implementación del Plan Estratégico también es frenada por las limitaciones fiscales históricas de los gobiernos subnacionales.
La vinculación del presupuesto con la planeación estratégica también puede ser frenada por la autonomía limitada presupuestaria de los gobiernos subnacionales. De acuerdo con publicaciones de la OCDE, dicha limitación de la autonomía se debe a tres factores principales. En primer lugar, los gobiernos subnacionales tienen una base de ingresos menor y una alta dependencia de las transferencias de los gobiernos centrales; a esto se suma el hecho de que los gobiernos subnacionales tienen menos autonomía en lo relativo a cambiar las tasas o las bases impositivas. En segundo lugar, una parte considerable del gasto de los gobiernos subnacionales es obligatoria según las regulaciones federales. Por último, los gobiernos subnacionales están restringidos por regulaciones fiscales más estrictas y gozan de menos flexibilidad para utilizar la deuda con el fin de ajustar sus presupuestos. Por consiguiente, a cualquier disminución en su base de ingresos le sigue una disminución en el gasto (OECD, 2015[25]) .
Si bien a menudo es difícil que los planos de largo plazo contengan dotaciones presupuestarias precisas, ya que se centran en el final de la cadena de valor de las políticas públicas (Máttar and Cuervo, 2017[9]) , y, si bien no es Necesariamente incorrecto que en un año específico no se financie un objetivo de largo plazo de forma explícita, es recomendable que el marco conceptual que vincule los objetivos con los programas presupuestarios sea más claro. En el caso del Plan Estratégico, las áreas de oportunidad y los objetivos estratégicos prioritarios pueden vincularse claramente con el presupuesto a través del Plan Estatal de Desarrollo, cuando sea pertinente.
Recomendaciones
De la presente evaluación de la metodología del Plan Estratégico emanan las siguientes recomendaciones que se ofrecen a la consideración de las autoridades gubernamentales y del Consejo, a quienes se invita a:
Simplificar el Plan Estratégico (PE) para reenfocarlo en los objetivos de nivel de impacto y de resultados.
Eliminar líneas estratégicas, iniciativas y proyectos estratégicos del Plan. Para simplificar el PE y reenfocarlo en objetivos de nivel de impacto y de resultados, mantener solo las áreas de oportunidad prioritarias, sus metas (incluidos los hitos de mediano plazo cuando sean pertinentes y las metas sistemáticas de largo plazo) e indicadores. Para cada área temática, estos elementos deben seguir los ejercicios de diagnóstico y priorización establecidos por cada comisión.
A la inversa, considere incluir algunos de los elementos antes mencionados en el Plan Estratégico (líneas estratégicas, iniciativas y proyectos) en el plan de acción, de ser pertinente (véanse en la sección 4.3 mayores detalles sobre el plan de acción).
Revisar las áreas de oportunidad prioritarias para que de manera congruente correspondan con los objetivos de nivel de impacto y de resultados a largo plazo. Considere también utilizar el modelo SMART al emprender este ejercicio.
Reforzar la etapa de análisis y diagnóstico de problemas: integrar en la etapa de diagnóstico de cada comisión las conclusiones de un estudio sistemático de la evaluación de planos anteriores y/o de políticas esenciales con la temática relevante, y considerar un uso más estratégico de datos confiables para establecer el objetivo o meta.
Reducir el número de áreas de oportunidad prioritarias en el Plan Estratégico: esto ayudaría a asegurar una mayor armonización del número y la naturaleza de las áreas de oportunidad prioritarias asignadas a cada comisión del Consejo y asignar un cierto número de áreas de oportunidad prioritarias a cada comisión. (por ejemplo, no más de tres), si el Gobierno y el Consejo consideran dividir la Comisión de Desarrollo Humano (HDC) en tres comisiones. Para tal fin, Nuevo León puede considerar hacer lo siguiente:
Complementar la metodología de priorización vigente (impacto y viabilidad) con un análisis y una comparación de las áreas de oportunidad bajo un modelo lógico o teoría del cambio, o ambos, con el fin de explorar la secuenciación existente y el equilibrio entre ellas. Esta idea se explorará más a fondo en la siguiente sección, en la cual se aborda la estructura del Plan Estratégico (sección 3.2). Este proceso de priorización también tendría que basarse en el diagnóstico revisado, así como en los resultados del proceso de consulta ciudadana más reciente. Este ejercicio de priorización también podría desarrollarse con el apoyo de la Comisión de Finanzas del Consejo, la Oficina Ejecutiva del Gobernador y posiblemente la Unidad de Inversiones de Nuevo León, con miras a cerciorarse de contar con vías confiables para su implementación en el futuro, de modo que los recursos puedan identificarse con claridad.
Priorizar únicamente las áreas de oportunidad que puedan medirse con un indicador (ver la sección 5).
Identificar otras áreas de oportunidad prioritarias en torno al tema de la gobernanza buena y eficaz para mejorar el desempeño del consejo y de la administración pública.
Comunicar con claridad en el propio Plan Estratégico los motivos de la selección de las áreas de oportunidad prioritarias, para así garantizar el apoyo dentro y fuera de la administración. Esta medida podría incluir cambiar la denominación de "Áreas de oportunidad prioritaria" por la de "Objetivos estratégicos".
Aclarar las áreas de oportunidad prioritarias correspondientes a cada comisión, por ejemplo, al incluir, al final del Plan Estratégico, un cuadro que resume las áreas de oportunidad prioritarias monitoreadas por cada comisión.
Las cuatro recomendaciones siguientes se presentan con el propósito de aumentar la congruencia de la planeación, la armonización, las prioridades de política pública y la identificación de vías para su puesta en marcha.
Aclarar y comunicar la congruencia entre el Plan Estratégico y los ODS. Posiblemente, considere comunicar, cerca de la declaración de visión, que el objetivo del Plan Estratégico es ajustar la visión de futuro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible a las circunstancias específicas del estado de Nuevo León. Las formas en que el Plan Estratégico contribuye a los ODS podrían aclararse al:
Incluir un cuadro que demuestre la armonización de las áreas de oportunidad del Plan Estratégico con las metas de los ODS
Asegurar que las áreas de oportunidad prioritarias se refieran a los ODS al menos una vez, según lo recomendado por la Presidencia. 4
Aclarar las responsabilidades de las comisiones relativas a la supervisión de la aplicación de los ODS. El Consejo podría considerar incluir, de manera sistemática, en los informes de evaluación de cada área temática una sección sobre cómo las áreas de oportunidad han contribuido al logro de los ODS en el ámbito local.
Aclarar las formas en las que el Plan Estatal de Desarrollo contribuye al logro de los objetivos del Plan Estratégico de más largo plazo. Podría buscarse una mayor congruencia, o incluso armonización, de algunas de las áreas de oportunidad (Plan Estratégico) con los objetivos (Plan Estatal de Desarrollo). Bajo este escenario, el Plan Estatal de Desarrollo se centraría en los objetivos de nivel de resultados de mediano y menor plazo (objetivos), y el Plan Estratégico en los objetivos de nivel de resultados de largo plazo (áreas de oportunidad prioritarias).
El manual para la elaboración del PED deberá contener una metodología para relacionar los objetivos a mediano plazo del PED con los objetivos de largo plazo del Plan Estratégico. Nuevo León podría considerar utilizar una teoría del cambio para hacer explícito este vínculo.
Para conseguir lo anterior, conviene reformular tanto las áreas de oportunidad prioritaria como los objetivos, con el fin de ajustarlos a un marco SMART.
Para cada área de oportunidad prioritaria y objetivo vinculado o armonizado, conviene establecer una meta de largo plazo (2030) y una meta (o hito) de mediano plazo (2021). En la Gráfica 2.8 se muestra cómo podrían vincularse los objetivos e indicadores del Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo. En última instancia, Nuevo León seguiría el ejemplo de muchos otros países de América Latina y el Caribe puesto que, de los 20 aviones de largo plazo vigentes en la región, más de la mitad se articularon mediante aviones de mediano plazo, como lo muestra la CEPAL (Máttar y Cuervo, 2017[9]) .
Gráfica 2.8. Propuesta de armonización entre el Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo
Fuente: Autores con base en aportaciones del Gobierno de Nuevo León.
Hasta que sea factible desarrollar un nuevo Plan Estatal de Desarrollo, crear un plan de acción para cada área de oportunidad del Plan Estratégico, tomando en consideración los objetivos, las estrategias y las líneas de acción del PED.
Por tanto, el estado de Nuevo León podría considerar desarrollar un plan de acción a la vez que revise su Plan Estratégico, con el fin de evaluar la viabilidad de las áreas de oportunidad prioritarias en vista de los recursos existentes y previstos y las herramientas disponibles. Es preciso que el plan de acción sea congruente con el Plan Estratégico (que se centra en los resultados de largo plazo), así como con el Plan Estatal de Desarrollo (que se centra en los resultados y productos de mediano plazo).
El plan de acción podría servir para aclarar de qué manera los programas presupuestarios y los proyectos de inversión gubernamental actuales, así como la actividad institucional, contribuirán al logro del Plan Estatal de Desarrollo y los objetivos del Plan Estratégico (cuando sea pertinente) al establecer plazos. y entregables claros. En consecuencia, el plan de acción no tendría que proponer nuevos instrumentos, recursos o instituciones, sino centrados en los instrumentos existentes relacionados con los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo (PED) y las áreas de oportunidad del Plan Estratégico (PE). Es recomendable que el plan de acción sea de corto plazo (uno a tres años).
Los planes de acción de cada comisión deberán ser elaborados por el Ejecutivo en coordinación con los órganos técnicos del Consejo, la Comisión de Finanzas y el órgano encargado de coordinar la puesta en marcha del Plan Estratégico dentro del Ejecutivo (por ejemplo, la Oficina Ejecutiva del gobernador). Estos tres órganos (el personal técnico del Consejo, el gobierno y la Comisión de Finanzas) participarán estratégicamente en la labor de orientar a las comisiones para elaborar los planos de acción. Por ejemplo, el Consejo y el Gobierno podrían acordar una estructura o formato común para estos planos de acción, y cada comisión entablaría un diálogo constructivo con las secretarías para reforzar el plan de acción de cada área de oportunidad prioritaria. Esto incluiría identificar a un interlocutor principal dentro de la administración responsable de preparar los informes de monitoreo para cada área de oportunidad prioritaria.
Los informes gubernamentales sobre la ejecución del plan de acción contribuirían a generar evidencia para los ejercicios de monitoreo y evaluación de las comisiones. De hecho, dado el carácter de dicho plan, este informe reuniría evidencia de insumos, procesos y productos que podrían contribuir a monitorear mejor el logro de los objetivos de resultados establecidos en el Plan Estratégico. Por consiguiente, cada comisión del Consejo monitorearía el plan de acción para su área temática.
Crear mayor armonización entre el Plan Estratégico y el presupuesto estatal, al asegurar la congruencia con el Plan Estatal de Desarrollo (ver el Cuadro 2.5 ). Esto podría conseguirse con la inclusión de una metodología para relacionar, en el manual para la elaboración del PED, los objetivos de mediano plazo de este con los objetivos de largo plazo del Plan Estratégico. Nuevo León también podría considerar utilizar una teoría de cambio para presentar este vínculo de manera específica.
Cuadro 2.5. Ejemplo de armonización entre las áreas de oportunidad prioritarias (PE), los objetivos (PED) y los programas presupuestarios
Área de oportunidad prioritaria/Objetivo
Estrategia (Plan Estatal de Desarrollo)
Programa presupuestario
Incrementar la cobertura en educación inicial y preescolar.
Mejorar la infraestructura, el equipamiento y la conectividad en las escuelas.
207. Infraestructura física para el sector educativo.
Fuente: Elaboración propia a partir del documento “Matriz Alineación PED-ODS”.
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Anexo 2.A. Armonización de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el Plan Estratégico
Cuadro del anexo 2.A.1. Armonización de los ODS y las áreas de oportunidad prioritarias del Plan Estratégico
Metas de los ODS
(Agenda 2030)
Áreas de oportunidad prioritarias del Plan Estratégico
(2015-2030)
OBJETIVO 1: Fin de la pobreza
10. Erradicar la pobreza extrema con especial énfasis en la seguridad alimentaria (también en el Objetivo 2)
11. Reducir la pobreza urbana (también en el Objetivo 10)
OBJETIVO 2: Hambre Cero
10. Erradicar la pobreza extrema con especial énfasis en la seguridad alimentaria (también en el Objetivo 1)
OBJETIVO 3: Salud y bienestar
6. Educación y detección temprana para prevenir el sobrepeso, la obesidad y la diabetes.
7. Asegurar la cobertura y el acceso efectivo de la población a las condiciones de salud prioritarias
8. Garantizar la calidad a través de una comisión de salud independiente que monitorea indicadores estandarizados y una gestión de salud profesionalizada.
9. Detección temprana y atención inmediata del cáncer de mama y cáncer cérvico-uterino.
20. Fomentar la actividad física en las escuelas.
OBJETIVO 4: Educación de calidad
1. Incrementar la cobertura en educación infantil y preescolar.
2. Aumentar la cobertura y la eficiencia terminal en la educación media superior.
3. Asegurar el dominio de competencias en educación básica.
5. Implementar programas para el desarrollo profesional de docentes y directivos.
18. Incorporar formación artística de calidad en educación pública básica.
19. Generar programas de formación lectora, cultura escrita y desarrollo de habilidades artísticas.
OBJETIVO 5: Igualdad de género
12. Prevención de la violencia familiar y de comunidad.
13. Lograr la igualdad laboral y social de la mujer.
24. Impulso a la perspectiva de género en los programas de Gobierno, en los programas educativos y en el mercado laboral.
OBJETIVO 6: Agua limpia y saneamiento
32. Asegurar el abasto del agua que garantiza el desarrollo económico y social del estado.
OBJETIVO 7: Energía asequible y no contaminante
33. Propiciar la seguridad energética y una transición hacia combustibles de menor impacto.
OBJETIVO 8: Trabajo decente y crecimiento económico
4. Asegurar la empleabilidad de los jóvenes.
36. Alinear las habilidades demandadas por los sectores con las ofrecidas por las instituciones educativas.
37. Promover la formalización del empleo.
38. Revisar el marco institucional para facilitar la apertura y operación de negocios.
OBJETIVO 9: Industria, innovación e infraestructura
34. Fortalecer la integración de las cadenas productivas.
35. Promover la competitividad e integración de las MIPYMES.
OBJETIVO 10: Reducción de las desigualdades
11. Disminuir la pobreza urbana (también en el Objetivo 1).
OBJETIVO 11: Ciudades y comunidades sostenibles
17. Fortalecer e impulsar las culturas comunitarias y de barrio para generar cohesión social y convivencia ciudadana.
21. Incrementar los espacios públicos para la activación física social.
30. Incentivar la densificación urbana en el área metropolitana de Monterrey.
31. Incrementar la utilización integrada del transporte público y medios no motorizados (también en el Objetivo 13).
OBJETIVO 12: Producción y consumo responsables
DAKOTA DEL NORTE
OBJETIVO 13: Acción por el clima
29. Mejorar la calidad del aire.
31. Incrementar la utilización integrada del transporte público y medios no motorizados (también en el Objetivo 11).
OBJETIVO 14: Vida submarina
DAKOTA DEL NORTE
OBJETIVO 15: Vida de ecosistemas terrestres
DAKOTA DEL NORTE
OBJETIVO 16: Paz, justicia e instituciones sólidas
39. Fortalecer los sistemas de tecnología e inteligencia.
40. Promover la prevención en delitos de alta frecuencia y alto impacto.
41. Mejorar la capacitación técnica y el equipamiento de la fuerza policial.
42. Reducir el tiempo para los casos judicializados y no judicializados.
14. Potenciar el alcance y coordinación del tercer sector (OSC, fundaciones y acciones gubernamentales).
26. Promover el empoderamiento ciudadano.
27. Fortalecer los programas de participación ciudadana estatal.
28. Fortalecer los mecanismos de participación a nivel municipal.
Fuente: Elaboración propia con base en el Plan Estatal de Desarrollo 2016-2021 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030.
Anexo 2.B. Vínculos entre el Plan Estatal de Desarrollo y las áreas de oportunidad del Plan Estratégico
Cuadro del anexo 2.B.1. Armonización de las áreas de oportunidad prioritarias del Plan Estratégico y el Plan Estatal de Desarrollo
Áreas de oportunidad del Plan Estratégico
Plan Estatal de Desarrollo
1 Incrementar la cobertura en educación infantil y preescolar
Desarrollo humano y social
Objetivo 6. Alcanzar la cobertura total en materia de educación.
2 Aumentar la cobertura y la eficiencia terminal en la educación media superior
Desarrollo humano y social
Objetivo 6. Alcanzar la cobertura total en materia de educación.
3 Asegurar el dominio de competencias básicas en educación primaria y secundaria
Desarrollo humano y social (también en 18 y 19)
Objetivo 7. Elevar la calidad educativa en el estado.
Objetivo 8. Lograr la satisfacción plena en la vida escolar.
4 Asegurar la empleabilidad de los jóvenes
Desarrollo humano y social
Objetivo 4. Promover el desarrollo integral de la juventud.
Estrategia 4.1 Incrementar las oportunidades de formación educativa y de acceso al mercado laboral.
Objetivo 7. Elevar la calidad educativa en el estado.
Estrategia 7.4 Formar estudiantes conscientes de su potencial de desarrollo para
insertarse en el mercado laboral.
Línea de acción 7.4.3 Mejorar la vinculación entre el sector educativo y el sector productivo para aumentar la empleabilidad, principalmente en la educación técnica y tecnológica.
5 Implementar programas para el desarrollo profesional de docentes y directivos
Desarrollo humano y social
Objetivo 7. Elevar la calidad educativa en el estado.
Estrategia 7.2 Contar con maestros debidamente capacitados para la enseñanza y con métodos pedagógicos.
Línea de Acción 7.2.1 Fortalecer los sistemas de formación continua del personal docente con base en los lineamientos de la Ley del Servicio
Docente Profesional.
6 Educación y detección temprana para prevenir el sobrepeso, la obesidad y la diabetes
Desarrollo humano y social
Objetivo 5. Promover en la población de Nuevo León la corresponsabilidad de
crear una nueva cultura de vida saludable, facilitando el acceso oportuno
y equitativo de los servicios de salud pública, atención médica
y protección contra riesgos sanitarios, bajo estándares de eficiencia y
calidad.
Estrategia 5.1 Fomentar una vida saludable mediante la promoción, prevención y
control de las enfermedades.
Línea de acción 5.1.3 Prevenir y detectar oportunamente casos de sobrepeso, obesidad, diabetes y riesgo cardiovascular para tratar, controlar y
evitar o retrasar la aparición de complicaciones que afectan la
calidad de vida de la población.
7 Educación y detección temprana para prevenir el sobrepeso, la obesidad y la diabetes
Objetivo 5 (ver anterior)
Estrategia 5.2 Fortalecer la disponibilidad de recursos y acceso a los servicios de
salud.
8 Garantizar la calidad y transparencia mediante la instalación de una comisión independiente que vigile indicadores estandarizados de proceso y de resultado clínico y una gestión profesionalizada en salud.
DAKOTA DEL NORTE
9 Detección atención temprana e inmediata de cáncer de mama y cáncer cérvico-uterino
Objetivo 5 (ver anterior)
Estrategia 5.1 Fomentar una vida saludable mediante la promoción, prevención y
control de las enfermedades.
Línea de acción 5.1.7 Asegurar la detección temprana, el monitoreo y tratamiento oportuno de los casos de cáncer de mama y de cuello uterino
para disminuir los casos de mortalidad por estas causas.
10 Erradicar la pobreza extrema con especial atención en la seguridad alimentaria
Desarrollo humano y social
Objetivo 2. Fortalecer el desarrollo integral de la familia y promover la atención multidisciplinaria de grupos prioritarios (también en 12)
Estrategia 2.1 Brindar apoyo alimentario y orientación nutricional a grupos vulnerables y/o ayudas asistenciales a personas que por su situación emergente se ven imposibilitados de satisfacer su necesidad inmediata.
11 Disminuir la pobreza urbana
Desarrollo humano y social (también en 13 y 24)
Objetivo 1. Promover la inclusión social y el desarrollo integral de la población
neoleonesa, bajo el compromiso de garantizar sus derechos sociales,
igualdad de género y corresponsabilidad social.
12 Prevención de la violencia familiar y de comunidad
Desarrollo humano y social
Objetivo 2. Fortalecer el desarrollo integral de la familia y promover la atención multidisciplinaria de grupos prioritarios (también en 10).
Objetivo 3. Construir un entorno digno con acceso a mejores condiciones en las viviendas e infraestructura social que promuevan la participación social y la cohesión comunitaria.
13 Lograr la igualdad laboral y social de la mujer
Desarrollo humano y social (también 11 y 24)
Objetivo 1. Promover la inclusión social y el desarrollo integral de la población neoleonesa, bajo el compromiso de garantizar sus derechos sociales, igualdad de género y corresponsabilidad social.
14 Potenciar el alcance y coordinación del tercer sector (OSC, fundaciones y acciones gubernamentales)
Gobierno eficaz y transparencia
Bajo el objetivo 5 y la estrategia 5.2
Línea de Acción 5.2.5 Favorecer la profesionalización, funcionamiento y coordinación de las organizaciones de la sociedad civil, para que contribuyan al logro de los objetivos prioritarios del Estado.
15 Reorganizar CONARTE y crear una instancia intersecretarial
Desarrollo humano y social
Objetivo 11. Impulsar la cultura y las artes como elementos clave para el desarrollo humano, social y económico, a través de una gestión transparente,
responsable, integral e innovadora.
16 Revalorizar el sector cultura y asignar un mayor presupuesto a CONARTE
17 Fortalecer e impulsar las culturas comunitarias y de barrio para generar cohesión social y convivencia ciudadana
18 Incorporar formación artística de calidad en educación básica pública
Desarrollo humano y social (también en 3)
Objetivo 7. Elevar la calidad educativa en el estado.
Objetivo 8. Lograr la satisfacción plena en la vida escolar.
Estrategia 8.7 Impulsar en los estudiantes el bienestar físico, el enriquecimiento del intelecto y la cultura.
19 Generar programas de formación lectora, cultura escrita y desarrollo de habilidades artísticas
20 Fomentar la actividad física en las escuelas.
Desarrollo humano y social
Objetivo 9. Impulsar el acceso universal a la práctica deportiva bajo una visión
integral e incluyente.
21 Incrementar los espacios públicos para la activación física social.
22 Mejorar la atracción y gestión de recursos para el desarrollo del deporte de alto rendimiento y el deporte adaptado
Desarrollo humano y social
Objetivo 10. Obtener el liderazgo nacional en la formación y desarrollo de atletas de alto rendimiento.
23 Fortalecimiento de los programas que impulsan los valores universales, actitudes y reglas de convivencia
Gobierno eficaz y transparencia
Objetivo 1. Promover la inclusión social y el desarrollo integral de la población neoleonesa, bajo el compromiso de garantizar sus derechos sociales, igualdad de género y corresponsabilidad social.
Estrategia 1.1, línea de acción 1.1.4. Promover el desarrollo de mecanismos democráticos, la participación social y los valores cívicos (p. 58).
24 Impulso a la perspectiva de género en los programas de Gobierno, en los programas educativos y en el mercado laboral
Desarrollo humano y social (también en 11 y 13)
Objetivo 1. Promover la inclusión social y el desarrollo integral de la población neoleonesa, bajo el compromiso de garantizar sus derechos sociales, igualdad de género y corresponsabilidad social.
25 Promover un programa para incidir en la mejora de la conciencia colectiva
Gobierno eficaz y transparencia
Objetivo 5. Impulsar la participación ciudadana como un medio para el bien común y el ejercicio de un buen Gobierno.
Estrategia 5.1, línea de acción 5.1.1. Facilitar a los ciudadanos la adquisición de conocimientos y habilidades para el ejercicio de su ciudadanía (p. 64).
26 Promover el empoderamiento ciudadano
Gobierno eficaz y transparente
Objetivo 5. Impulsar la participación ciudadana como un medio para el bien común y el ejercicio de un buen Gobierno.
Estrategia 5.1 Coadyuvar en la formación de ciudadanos corresponsables, proactivos y comprometidos con su comunidad
27 Fortalecer los programas de participación ciudadana estatal
Gobierno eficaz y transparente
Objetivo 5. Impulsar la participación ciudadana como un medio para el bien común y el ejercicio de un buen Gobierno.
Estrategia 5.2 Fortalecer e incrementar los mecanismos de participación y contacto con los ciudadanos.
28 Fortalecer los mecanismos de participación a nivel municipal
Gobierno eficaz y transparente
Objetivo 5. Impulsar la participación ciudadana como un medio para el bien común y el ejercicio de un buen Gobierno.
Estrategia 5.1 Coadyuvar en la formación de ciudadanos corresponsables, proactivos y comprometidos con su comunidad.
29 Mejorar la calidad del aire
desarrollo sustentable
Objetivo 10. Reducir las emisiones contaminantes a la atmósfera.
30 Incentivar la densificación urbana en el área metropolitana de Monterrey
desarrollo sustentable
Objetivo 1. Alcanzar un desarrollo urbano equilibrado y sustentable en toda la entidad.
Objetivo 2. Mejorar la calidad de los espacios urbanos y asegurar un enfoque social incluyente.
31 Incrementar el uso del transporte público y medios no motorizados (también en 13)
desarrollo sustentable
Objetivo 5. Fortalecer y ampliar el Sistema Integrado de Transporte Metropolitano (SITME).
Objetivo 6. Promover la movilidad sustentable y el desarrollo urbano orientado al transporte.
32 Asegurar el abasto del agua que garantiza el desarrollo económico y social del estado
desarrollo sustentable
Objetivo 11. Asegurar la disponibilidad de agua a mediano y largo plazo.
33 Propiciar seguridad energética y una transición hacia fuentes de menor impacto.
desarrollo sustentable
Objetivo 14. Avanzar hacia un consumo de energía sustentable mediante su uso
eficiente y el impulso de la tecnología de fuentes renovables.
34 Fortalecer la integración de cadenas productivas
Economía incluyente
Objetivo 2. Desarrollar y fortalecer sectores con potencial económico para el estado.
Estrategia 2.1. Vincular a los sectores para incrementar la competitividad.
35 Promover la competitividad e integración de las mipymes
Economía incluyente
Objetivo 7. Promover la formación, el desarrollo y fortalecimiento de las mipymes, emprendedores y emprendedoras.
Objetivo 8. Integrar los productos y servicios de las mipymes a las cadenas productivas.
36 Alinear las habilidades demandadas por los sectores con las ofrecidas por las instituciones educativas
Economía incluyente
Objetivo 1. Fortalecer el empleo de los sectores productivos de Nuevo León.
Estrategia 1.1 Desarrollar el capital humano orientándolo a elevar su competitividad y productividad, vinculándolo con la demanda del sector productivo.
37 Promover la formalización del empleo
Economía incluyente
Objetivo 1. Fortalecer el empleo de los sectores productivos de Nuevo León.
Estrategia 1.2 Asegurar el cumplimiento de la normatividad laboral y protección de los derechos de las personas trabajadoras, que potencializa el desarrollo económico en la entidad.
38 Revisar el marco institucional para facilitar la apertura y operación de negocios.
Economía incluyente
Bajo el objetivo 7 y la estrategia 7.2:
Línea de acción 7.2.1 Favorecer la desregulación, simplificación y homologación para la apertura y operación de negocios.
39 Fortalecer los sistemas de tecnología e inteligencia
Procuración y administración de justicia
Bajo el objetivo 5:
Estrategia 5.2 Fortalecer las capacidades humanas, materiales y tecnológicas del sistema de procuración de justicia, particularmente para la operación
del sistema penal acusatorio.
Línea de acción 5.2.5 Implementar tecnologías para la investigación.
Línea de acción 5.2.6 Adquisición y renovación del equipamiento técnico, forense y de transporte para investigación.
Nota: La congruencia entre las áreas de oportunidad del PE y el Plan Estatal de Desarrollo se observa en diferentes niveles (objetivo, estrategia, línea de acción). Cuando esta congruencia se ubica en un nivel inferior, los autores mantuvieron intencionalmente los niveles superiores para contextualizar la estrategia o línea de acción (por ejemplo, cuando la congruencia está presente en el nivel de la línea de acción, también se incluyen la estrategia y el objetivo).
Fuente: Autores.
Notas
← 1. Esta armonización entre proyectos estratégicos y programas prioritarios es obligatoria (artículos 15 y 16 de la Ley de Planeación Estratégica).
← 2. Las áreas de oportunidad mencionadas son: “Garantizar la calidad y transparencia mediante la instalación de una comisión independiente que vigile indicadores estandarizados de proceso y de resultado clínico y una gerencia profesionalizada en salud; Fortalecimiento de los programas que impulsan los valores universales, actitudes y reglas de convivencia; Impulsar un programa para incidir en la mejora de la conciencia colectiva; Fortalecer los mecanismos de participación ciudadana a nivel municipal; Reducir el tiempo para los casos judicializados y no judicializados”.
← 3. Secretaría de Hacienda, 2018[58] www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/EntidadesFederativas#DiagnosticoPbR-SED
← 4. Oficina de la Presidencia de México (2017), Guía para incorporar el enfoque de la Agenda 2030 en la Elaboración de Planes Estatales y Municipales de Desarrollo.
