by Scott D. Anthony

Es difícil fijar una dirección estratégica en medio de la incertidumbre. Un problema persistente es que los datos que justifican una línea de acción solo quedan claros cuando ya es demasiado tarde para actuar. Este problema, o paradoja información-acción — exige una solución paradójica. En este caso, los líderes tienen que actuar cuando los datos les dicen que no lo hagan.

Eso no quiere decir que los líderes deban ignorar los datos. Más bien, deben reconocer los límites de los datos que suelen utilizar para realizar inversiones estratégicas, como el tamaño del mercado, las tasas de crecimiento, las acciones, los márgenes, etc. Los datos existentes describen lo que ya ha ocurrido, no lo que podría o pasará.

La elaboración de estrategias tampoco debe dejarse en manos de conjeturas ni de puras corazonadas. En cambio, los líderes deberían deambular deliberadamente en busca de nuevas ideas que les ayuden a tener sentido y a marcar el rumbo a través de la incertidumbre. Este artículo describe tres formas específicas de hacerlo.

1. Busque señales de alerta temprana de cambio.

Uno de los pilares del programa de cambios de Satya Nadella en Microsoft ha sido pasar de centrarse en los indicadores rezagados, como los ingresos, a los principales, como la puntuación neta de promoción. Los indicadores rezagados son el resultado de decisiones pasadas. Los principales indicadores apuntan a problemas u oportunidades futuros.

Más allá de tener los principales indicadores en los paneles, los ejecutivos deberían buscar nuestras primeras señales de cambio en dos lugares.

El primer lugar es con los clientes. Comprenda cómo los clientes actuales están considerando las soluciones emergentes. Una cosa a tener en cuenta son los “casi accidentes”, donde los clientes consideraron, pero finalmente rechazaron, elegir sugerencias alternativas. Un análisis de este tipo ayudó a la rama australiana del bufete de abogados global King & Wood Mallesons a ver señales de que los clientes estaban empezando a tomar más en serio a los nuevos proveedores de tecnología legal, lo que impulsó acciones para desarrollar una capacidad en torno a la tecnología antes de que la necesidad apareciera en los datos tradicionales.

Lo ideal es que los ejecutivos pasen tiempo con una amplia gama de clientes: clientes habituales leales, clientes que se han cambiado recientemente a otras soluciones y clientes en circunstancias extremas. Una empresa de bebidas que intentaba entender la hidratación estudió detenidamente cómo funcionaban los militares en condiciones de calor extremo. Ayudó a la empresa a encontrar soluciones innovadoras, que podía adaptar para usos más populares, como comprimidos para añadirlos al agua y proporcionar nutrientes adicionales o nuevos envases que mantuvieran las bebidas frías durante más tiempo.

En segundo lugar, los ejecutivos deben conocer de primera mano las empresas emergentes relevantes de su sector. La mayoría de las empresas emergentes fracasan, por supuesto, pero prestar mucha atención puede ayudar a detectar cambios importantes desde el principio. La inversión inicial de Microsoft en OpenAI le dio una oportunidad a los cambios en la industria de la inteligencia artificial. Vaya más allá de las grandes empresas que son visibles públicamente; busque las que sigan en modo sigiloso. O visite el laboratorio de una universidad y eche un vistazo a las tecnologías de próxima generación. Esta exploración refuerza la intuición para marcar un rumbo a través de la incertidumbre.

2. Experimente el mañana hoy.

«El futuro ya está aquí», dijo una vez el escritor de ciencia ficción William Gibson. «Simplemente no está distribuido de manera uniforme». Experimentar el mañana hoy significa adquirir experiencia práctica con las tecnologías emergentes. En una clase que doy en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, hago que los alumnos escriban un «informe del futuro». Empieza por jugar con tecnologías emergentes o en evolución, como los vehículos autónomos, las criptomonedas, el diagnóstico de ADN, los deportes electrónicos o la fabricación aditiva (impresión 3D). Luego, los estudiantes reflexionan sobre lo que más les sorprendió, dónde podrían imaginarse que estaría la tecnología dentro de 10 años, cómo podría afectar a las organizaciones existentes y las oportunidades de creación que ven. Una conclusión persistente de la actividad es que experimentar una tecnología proporciona un aprendizaje mucho más rico que leer sobre ella.

Si tiene hijos, pase tiempo con ellos. No se limite a preguntarles qué están haciendo. Hágalo junto a ellos. No hay mejor manera de aprender sobre el futuro que pasar tiempo con los jóvenes.

3. Practique el pensamiento asociativo.

Hace unos 15 años, Hal Gregersen, del MIT, y Jeff Dyer, de la Universidad Brigham Young, dirigieron un fascinante estudio para determinar las características de los innovadores de éxito. Una de sus principales conclusiones, resumida en el libro El ADN del innovador (en coautoría de Clayton Christensen), es que los innovadores destacan en el «pensamiento asociativo». Es decir, conectan dos conceptos aparentemente dispares para desarrollar una idea novedosa.

El pensamiento asociativo es una habilidad que se puede practicar de forma consciente. Empiezo cada una de mis clases con unos minutos para hacer reflexiones abiertas o asociaciones más guiadas. Una actividad es pedir a los estudiantes que piensen en imágenes que conecten con la industria que estamos estudiando en clase. Otra implica pedir a los estudiantes que piensen en películas, programas o canciones que conecten con la industria. Un tercero hace que los estudiantes simplemente cierren los ojos, dejen que su mente divague y vean a dónde va.

Puede ser muy divertido, pero también muy práctico, ya que las asociaciones pueden permitir a los ejecutivos ver posibilidades que de otro modo estarían ocultas. En términos más generales, deambular deliberadamente puede ser un bálsamo para los ejecutivos que se sienten atrapados ante la incertidumbre.

Buscar las señales débiles, vivir el mañana hoy y practicar el pensamiento asociativo pueden permitir a los ejecutivos detectar hoy las disrupciones del mañana y desarrollar estrategias creativas para convertir las posibles amenazas en oportunidades.