Conseguir que las personas trabajen juntas no es fácil y, por desgracia, muchos líderes se saltan los aspectos básicos de la creación de equipos con las prisas por empezar a alcanzar objetivos. Pero sus acciones en las primeras semanas y meses pueden tener un gran impacto en si su equipo finalmente ofrece resultados. ¿Qué pasos debe dar para preparar a su equipo para el éxito? ¿Cómo establecer normas de grupo, fijar objetivos claros y crear un entorno en el que todos se sientan cómodos y motivados para contribuir?

Lo que dicen los expertos

Tanto si se hace cargo de un equipo ya existente como si empieza uno nuevo, es fundamental dedicar tiempo y energía a establecer cómo quiere que trabaje su equipo, no sólo qué quiere que consiga. Las primeras semanas son cruciales. "La gente se forma opiniones con bastante rapidez, y estas opiniones tienden a ser pegajosas", dice Michael Watkins, cofundador de Genesis Advisers y autor del libro actualizado Los primeros 90 días. "Si no se dedica tiempo por adelantado a averiguar cómo conseguir que el equipo funcione bien, siempre van a surgir problemas", afirma Mary Shapiro, profesora de comportamiento organizativo en el Simmons College y autora de la Guía HBR para dirigir equipos. "O pagas por adelantado o pagas después". He aquí cómo empezar tu equipo con buen pie.

Conócete. 

"Una de tus primeras prioridades debe ser conocer a los miembros de tu equipo y animarles a que se conozcan mejor", dice Shapiro. Para ello, "resista el impulso de empezar a hablar inmediatamente del trabajo y del resultado de la tarea", y céntrese en cambio en fomentar la camaradería. En la práctica, esto puede significar celebrar un retiro o empezar las reuniones con ejercicios de creación de equipo. En el caso de los equipos virtuales, puede significar empezar las llamadas poniéndose al día de cómo le va a cada persona u organizar happy hours virtuales o pausas para el café. Según Shapiro, un ejercicio especialmente eficaz consiste en hacer que las personas compartan sus mejores y peores experiencias de equipo. Debatir esas buenas y malas dinámicas ayudará a todos a ponerse de acuerdo sobre qué comportamientos quieren fomentar -y evitar- de cara al futuro. Aprovecha las primeras interacciones con los miembros del equipo para mostrar tus valores. Explique qué hay detrás de cada una de sus decisiones, cuáles son sus prioridades y cómo evaluará el rendimiento del equipo, individual y colectivamente. Explíqueles qué parámetros utilizará para medir los progresos, de modo que entiendan cómo se les evaluará y qué se espera de ellos. "Los miembros del equipo querrán saber cómo defines el éxito", dice Shapiro. Discutir esas buenas y malas dinámicas ayudará a todos a ponerse de acuerdo sobre el comportamiento que quieren fomentar -y evitar- de cara al futuro. Aproveche sus primeras interacciones con los miembros del equipo para mostrar sus valores. Explique qué hay detrás de cada una de sus decisiones, cuáles son sus prioridades y cómo evaluará el rendimiento del equipo, individual y colectivamente. Explíqueles los parámetros que utilizará para medir los progresos, de modo que entiendan cómo se les evaluará y qué se espera de ellos. "Los miembros del equipo querrán saber cómo defines el éxito", dice Shapiro. Al comunicar tu visión y tus valores, demostrarás a tu equipo que estás comprometido con un grado saludable de transparencia, dice Watkins, y "crearás un impulso positivo a tu alrededor en el nuevo puesto". Explica cómo quieres que trabaje el equipo. También tienes que explicar con detalle cómo quieres que trabaje el equipo. Cuando se incorporen nuevos miembros al equipo, no des por sentado que los veteranos les explicarán cómo deben desarrollarse las reuniones o cuál es la mejor forma de pedir ayuda. Si no deja claras esas normas para todos, corre el riesgo de crear un entorno en el que la gente se sienta excluida, insegura o poco dispuesta a contribuir. Una de sus tareas más importantes como jefe de equipo es fijar objetivos ambiciosos pero alcanzables con la aportación de su equipo. Deje claro para qué está trabajando el equipo y cómo espera que lo consiga. Al fijar estos objetivos desde el principio, la toma de decisiones del grupo será más clara y eficaz, y usted sentará las bases para responsabilizar a los miembros del equipo. Muchos directivos heredan sus equipos, lo que a menudo significa que no están creando nuevos objetivos, sino aclarando los existentes. "En realidad, es raro que alguien llegue y redefina los objetivos del grupo de forma profunda", dice Watkins. En esos casos, el reto como directivo consiste en reorganizar las funciones o replantear las estrategias para alcanzar mejor los objetivos fijados. Si hay algo que deben recordar los nuevos directivos es que es preferible comunicarse en exceso al principio que no hacerlo. "Siempre es mejor empezar con más estructura, más puntos de contacto y más comprobaciones al principio", dice Shapiro. La forma de hacerlo -mediante grandes reuniones, reuniones individuales, correo electrónico o informes de progreso compartidos- variará de un equipo a otro y de un director a otro, pero sea cual sea el método de comunicación, "haz todo lo que puedas", dice Shapiro. 

Watkins está de acuerdo: "Nunca me he encontrado con una situación en la que un miembro del equipo diga: 'Caramba, ojalá la jefa dejara de comunicarse conmigo. Estoy harto de oírla'. Eso no se oye nunca". Conseguir una "victoria temprana". Identificar y resolver un problema empresarial que tenga un impacto rápido y drástico desde el principio demuestra que sabes escuchar y hacer las cosas, dice Watkins. Tal vez exista una antigua frustración entre los empleados o un proceso de trabajo obsoleto. Tal vez haya un proyecto que puedas financiar o priorizar fácilmente. Actuar con rapidez demuestra que "estás conectando y aprendiendo". Pero lo más importante es que conseguir una "victoria temprana" genera impulso en el equipo. "Motiva a la gente", dice Shapiro, "y puede ganarte la buena voluntad que podrías necesitar más adelante si las cosas se ponen difíciles".

Principios para recordar

Hacer:

• Sé claro a la hora de tomar decisiones y cómo evaluarás el progreso del equipo.
• Anime a los miembros del equipo a conectar: una mejor comunicación desde el principio ayudará a evitar malentendidos y malos resultados más adelante.
• Busque obstáculos o agravios que pueda solucionar: ganará capital e inspirará al equipo.

No lo haga:

• Lanzarse a realizar el trabajo sin establecer relaciones con el equipo.
• Asuma que los nuevos miembros del equipo entienden cómo trabaja usted o los demás: dedique tiempo a explicar los procesos y las expectativas.
• No tengas miedo de comunicarte a menudo al principio: siempre puedes dar marcha atrás cuando el equipo funcione bien.

Caso práctico nº 1: En caso de duda, comunique en exceso

Czarina Walker, fundadora y directora general de InfiniEDGE Software, tenía una crisis entre manos. Acababa de asumir la dirección de un equipo combinado de ingenieros y creativos para un nuevo proyecto. Con una amplia experiencia al frente de equipos técnicos, supuso que el enfoque de gestión minimalista que le había funcionado durante años también funcionaría con este equipo híbrido. "Pensaba que los que no eran técnicos entendían los procesos de nuestro equipo técnico y sabían cómo trabajábamos por ósmosis,"dice Czarina.

Pero la dinámica del equipo se tambaleó desde el principio. "Mi equipo técnico no tenía ningún problema en reunirse en una sala y hablar de lo que iba bien y lo que no", dice Czarina. Pero esta táctica habitual de identificar áreas de mejora con sus ingenieros parecía un juego de acusaciones para los nuevos miembros creativos. "Se sentían arrojados a este proceso; era como ser invitados a un pelotón de fusilamiento". Los resentimientos se agudizaron y pronto empezó a tener dificultades para conseguir que todos asistieran a las reuniones semanales. "El resultado fue que el proyecto empezó exactamente como uno espera que no empiece nunca: con mucha frustración y animadversión," ella dice . 

Czarina reconoció que parte de la culpa la tenía su incapacidad para establecer normas de comunicación. No había dejado claro el propósito de las reuniones de estado y no había explicado que su agenda no pretendía criticar, sino poner a todo el mundo de acuerdo. "Así que tuve que hacer algo que nunca antes había tenido que hacer: sobrecomunicar", dice Czarina. Se sentó con ambos grupos para explicarles el propósito de las reuniones y cómo esperaba que se desarrollaran, sin dejar de atender las preocupaciones de cada uno.

El trabajo extra dio sus frutos. El proyecto se terminó en el plazo previsto y los miembros del equipo creativo afirmaron que el proceso había sido una valiosa experiencia de aprendizaje. "Aunque tuve que comunicarme en exceso", dice Czarina, "mereció la pena, porque el próximo proyecto va a ir mucho mejor".

Caso práctico nº 2: Establecer contactos fuera de la oficina

Durante la última década, Nate Riggs, fundador de la empresa de marketing NR Media Group, ha dirigido una oficina virtual, con empleados repartidos por todo el país. Pero este año, tras darse cuenta de que la empresa necesitaba una base física para hacer crecer su unidad de producción de vídeo, Nate trasladó la empresa a la nueva sede de Columbus (Ohio).

Como algunos empleados seguían trabajando a distancia y otros acudían a la oficina cada día, Nate se dio cuenta de que podían surgir problemas y malentendidos entre el grupo, algunos de los cuales eran empleados nuevos. Así que organizó un retiro de equipo en Columbus, una combinación de sesiones de estrategia, reuniones con clientes y eventos sociales fuera del horario de trabajo. "La cohesión del equipo que se desarrolló en ese retiro ha sido increíble", dice Nate.

Los esfuerzos de creación de equipo tuvieron beneficios inmediatos. "Nos fuimos con mucho ímpetu. En nuestra primera semana de vuelta, estábamos cumpliendo los plazos de entrega en la mitad de tiempo que antes del retiro", dice Nate.

Para mantener la energía, el equipo se reúne ahora cada semana en un Google Hangout virtual con un orden del día fijo. Nate también tiene reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo para ponerse al día y reevaluar los objetivos. "Intentamos mantener un contacto frecuente con el equipo, pero no tanto que interfiera en el trabajo", afirma.

También ha animado al equipo a mantener las relaciones sociales que establecieron en el retiro. Para imitar las bromas que podrían haber tenido lugar en la oficina, los empleados han puesto en marcha recientemente un hilo de mensajes de texto en grupo, compartiendo regularmente chistes, noticias interesantes e historias divertidas con los compañeros de trabajo. "Para mí, ése es el indicador de una cultura de equipo", dice Nate. "Todos tenemos algo de lo que podemos reírnos juntos".

Para profundizar más

Si te interesa seguir desarrollando tu pensamiento estratégico y, sobre todo, aprender a comunicarlo de forma efectiva, te recomiendo estas lecturas:

• "Desarrolle el líder que está en usted" – John C. Maxwell

Este libro ofrece principios fundamentales para el desarrollo del liderazgo personal y cómo influir positivamente en los demás.

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• "Liderazgo al más alto nivel" – Ken Blanchard

Este libro profundiza en el liderazgo situacional y cómo adaptarse a las necesidades de los equipos para alcanzar un alto rendimiento.

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Sobre la Autora del Artículo

Carolyn O'Hara es redactora y editora residente en Nueva York. Ha trabajado en The Week, PBS NewsHour y Foreign Policy.