CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA JERARQUIZACIÓN, SEGUNDA PARTE.

El brindar información oportuna sobre las bondades e impactos de los proyectos de inversión, constituye una de las mejores formas de apoyar a quiénes toman las decisiones. En este sentido, el establecimiento de un sistema práctico de jerarquización que permita ordenar los proyectos de acuerdo a su contribución a los objetivos de carácter nacional, sectorial, regional o local puede ser de una gran ayuda.

Al poner en marcha un Sistema de Jerarquización, como complemento de los trabajos de preinversión, conviene aclarar dos ideas básicas: primero, la jerarquización solo es posible llevarla a cabo una vez los proyectos hayan sido evaluados correctamente. Segundo, el ejercicio de jerarquización, después de la etapa de evaluación, no pretende sustituir el juicio o la función de quiénes en últimas tienen la responsabilidad de decidir cómo, cuándo y dónde invertir. Se entiende la jerarquización como una información adicional, cuyo propósito fundamental es apoyar una eficiente y equitativa decisión sobre los recursos de inversión.

En vista de lo anterior, la aplicación de un Sistema de jerarquización dependerá, en cada país, del sistema institucional imperante, de su nivel de descentralización y, por último, de la forma cómo se realice el proceso de asignación presupuestal. Estas consideraciones determinan fuertemente su viabilidad.

A continuación, dejo el segundo Sway Sobre el tema. Proximamente, la tercera parte de este tema con la aplicación de la metodología.

CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA JERARQUIZACIÓN.

El brindar información oportuna sobre las bondades e impactos de los proyectos de inversión, constituye una de las mejores formas de apoyar a quiénes toman las decisiones. En este sentido, el establecimiento de un sistema práctico de jerarquización que permita ordenar los proyectos de acuerdo a su contribución a los objetivos de carácter nacional, sectorial, regional o local puede ser de una gran ayuda.

Al poner en marcha un Sistema de Jerarquización, como complemento de los trabajos de preinversión, conviene aclarar dos ideas básicas: primero, la jerarquización solo es posible llevarla a cabo una vez los proyectos hayan sido evaluados correctamente. Segundo, el ejercicio de jerarquización, después de la etapa de evaluación, no pretende sustituir el juicio o la función de quiénes en últimas tienen la responsabilidad de decidir cómo, cuándo y dónde invertir. Se entiende la jerarquización como una información adicional, cuyo propósito fundamental es apoyar una eficiente y equitativa decisión sobre los recursos de inversión.

En vista de lo anterior, la aplicación de un Sistema de jerarquización dependerá, en cada país, del sistema institucional imperante, de su nivel de descentralización y, por último, de la forma cómo se realice el proceso de asignación presupuestal. Estas consideraciones determinan fuertemente su viabilidad.

A continuación, dejo el primer Sway Sobre el tema. Proximamente, la segunda  parte de esta presentación. La tercera parte corresponderá  a una presentación con la aplicación de la metodología.

 por Larry Selden e Ian C. MacMillan Abril 2006

Hacen falta más que buenas intenciones para innovar de una manera centrada en el cliente. Un proceso disciplinado de I&D de clientes en la primera línea de contacto transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

«¿Y todo eso cuándo lo vamos a hacer?» Es lo que nos preguntan siempre los nuevos directivos, esos que solo llevan semanas o meses en sus cargos, cuando les describimos las tres actividades en las que deberían centrarse para triunfar como líderes: generar confianza, construir un equipo y extender su red de contactos. La mayoría han descubierto, con gran contrariedad, que pocas veces acaban una jornada en sus nuevos cargos habiendo hecho lo que tenían planeado. Se pasan la mayor parte del tiempo resolviendo problemas imprevistos y asegurándose de que sus grupos hacen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con la eficacia que se les presupone. Sienten un descontrol exasperante porque parece que lo urgente (el trabajo cotidiano) siempre se antepone a lo importante (su labor continuada como directivos y líderes).

De ahí su rechazo: creen que lo único que hacemos es alargar su lista de tareas, cuando en realidad estos elementos clave (a los que nos referimos como «los tres imperativos del liderazgo y la dirección») no son beneficios inmediatos y fáciles, sino elementos intrínsecos y fundamentales para desarrollar la capacidad de actuar a todos los efectos como un líder. He aquí el porqué:

·        Generar confianza.

En última instancia, el éxito en el liderazgo consiste en influir en los demás, y la base de cualquier capacidad para conseguirlo es la confianza. No se puede influir en alguien que no confía en ti. El directivo, por lo tanto, debe encaminar sus esfuerzos a cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja, cosa que hará poniendo de manifiesto los dos componentes básicos de la confianza: la competencia y el carácter. La competencia no equivale a ser un experto en todas las actividades que emprenda el grupo, sino que significa entender adecuadamente la labor que se pretende abordar para tomar decisiones fundamentadas, además de tener el valor de hacer preguntas sobre lo que menos se domina. En cuanto al carácter, consiste en basar las decisiones y los actos en valores que vayan más allá del interés personal, e interesarse sinceramente por el trabajo, los clientes (internos o externos) para quienes se trabaja y las personas que hacen el trabajo. Si la gente está convencida de tu competencia y tu carácter, confiarán en que harás las cosas bien.

• Crear un verdadero equipo y dirigir a través de él.

A los equipos eficaces los une un objetivo común y convincente, basado en valores compartidos. En un equipo de verdad, los vínculos entre sus miembros son tan fuertes que todos creen sinceramente que triunfarán o fracasarán unidos, y que, si pierde el equipo, pierden todos. Aparte de los objetivos y de los valores, los equipos fuertes también tienen normas de trabajo, acuerdos explícitos e implícitos sobre cómo trabajar juntos. Por ejemplo, ¿qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no lo están? Los líderes inteligentes empiezan por asegurarse de que no falte ninguno de los elementos que componen un equipo de verdad —un objetivo, unos valores y unas normas—, y luego dirigen a través del equipo; vaya, que en vez de decir «lo haces porque soy el jefe» dicen «lo haces por el equipo», que es un planteamiento más potente. En los verdaderos equipos, sus miembros dan valor a formar parte del grupo y se esfuerzan al máximo por no fallar a sus compañeros. El líder inteligente crea y utiliza estos vínculos tan poderosos para moldear la conducta del equipo.

·        Crear una red de contactos.

Todo equipo depende del apoyo y de la colaboración de personas y grupos ajenos a él. Los líderes de grupo eficaces establecen y mantienen proactivamente una red de contactos que no abarca solo a las personas necesarias para el trabajo inmediato, sino que se extiende a las que necesitará el grupo para cumplir sus futuros objetivos. Se trata sin duda alguna de una de las obligaciones que más inquieta a los nuevos gestores. A su modo de ver, el networking es un politiqueo manipulador que los obliga a fingir que alguien les cae bien solo porque necesitan algo de él, y ellos procuran estar por encima de esas cosas. Por desgracia, quedándose al margen también limitan de forma innecesaria su capacidad (y la del grupo) para influir en otras personas por una buena causa. La creación de redes de contactos puede parecer una maniobra interesada y de mero politiqueo, pero, si se hace de manera franca, abierta y con la sincera intención de establecer relaciones que beneficien a ambas partes, no tiene por qué ser así.

Es en este punto, una vez tratados estos tres imperativos, cuando oímos las siguientes preguntas: «¿Y cuándo vamos a generar confianza, construir un equipo y crear una red? Con la cantidad de trabajo que tenemos por delante, ¿cómo vamos a hacerlo?». Nuestra respuesta es que los «tres imperativos», y todo lo que representan, no son tareas concretas para hacer. En lugar de ello, los líderes fuertes y eficaces gestionan y dirigen a través del trabajo diario. Lo hacen con su manera de definir, asignar, estructurar, comentar, analizar y, en líneas generales, orientar ese trabajo. Son maestros en el arte de usar el trabajo cotidiano y sus inevitables crisis para realizar su labor como directivos y líderes.

¿Cómo lo hacen?

Generan confianza aprovechando la oportunidad para demostrar sus facultades durante el trabajo diario, formulando preguntas pertinentes y propuestas adecuadas. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para poner de manifiesto sus valores, demostrando el interés que sienten por quienes trabajan para ellos o por las personas para las que el grupo hace su trabajo. Manifiestan abiertamente lo que saben, en qué creen y qué valoran, y de esa manera demuestran que son de confianza.

Construyen un equipo utilizando los problemas y las crisis del trabajo cotidiano para recordarles a sus miembros cuál es el objetivo del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Llaman enseguida la atención a cualquier miembro del equipo que infrinja alguna de sus normas de trabajo —como la de tratarse con respeto, por ejemplo—, o que anteponga sus intereses a los del grupo. Y dado que las normas valen para todos, incluido el líder, invitan a los integrantes del equipo a pedirles cuentas si alguna vez son ellos los que olvidan esas normas.

Crean una red de contactos aprovechando las oportunidades que brindan las actividades rutinarias —como una reunión periódica de jefes de departamento, por ejemplo, o incluso un encuentro fortuito en el ascensor— para establecer y alimentar relaciones con colegas de fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que atañen al líder de otro grupo de una manera que, además de resolverlos, fomente una relación a largo plazo. Comparten información proactivamente con personas ajenas al grupo para quienes pueda ser beneficiosa. Y animan a los integrantes de su grupo a que adopten el mismo planteamiento al tratar con personas que no pertenecen a él.

Evidentemente, estos son solo unos pocos ejemplos de cómo los buenos directivos utilizan su trabajo cotidiano para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero permiten hacerse una idea. De hecho, si hay algo parecido a un «secreto» para no agobiarse con los desafíos que comporta llegar a ser un líder eficaz, sin duda es este. Hemos visto entusiasmarse a más de un nuevo directivo cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo cotidiano no representa ningún impedimento para hacer lo que hacen los buenos líderes, sino la manera, la vía, de hacer casi todo lo que hacen los buenos directivos.

Una vez aprendida esta lección, tienen una visión distinta del trabajo cotidiano. Cada vez que surge una nueva tarea, un problema imprevisto, dedican un momento a distanciarse de ellos y hacerse esta pregunta: ¿Cómo puedo aprovecharlo para fomentar la confianza? ¿Para fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red de contactos y darle más solidez?

LINDA A. HILL ocupa la cátedra Wallace Brett Donham de administración de empresas en la Harvard Business School. Es autora de Becoming a Manager y coautora de Being the Boss y Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (Harvard Business Review Press, 2014). KENT LINEBACK tiene a sus espaldas muchos años como directivo y ejecutivo en la empresa privada y el gobierno. Es coautor de Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (Harvard University Press, 2014).