Una reflexión estratégica que conecta el artículo de Lisa Lai sobre liderazgo en la incertidumbre con los capítulos “Las moscas del mercado” y “Las viejas y nuevas tablas” de Así habló Zaratustra, desde una mirada fenomenológica aplicada a la gestión moderna.

1 Fenomenología de la incertidumbre: el liderazgo como experiencia

Desde una mirada fenomenológica, lo esencial no es la instrucción técnica, sino la forma en que aparece el fenómeno del “no saber”. La ambigüedad no se nos presenta sólo como falta de información, sino como sensación corporal, emocional y narrativa: dudas que se instalan en la mente, expectativas que se reorganizan, relaciones que se tensionan.

La propuesta de Lisa Lai consiste precisamente en un desplazamiento de la vivencia del miedo hacia la vivencia de la acción. No se trata de resolver la incertidumbre, sino de habitarla de manera distinta.

Nietzsche realiza un llamado similar: que el individuo no quede atrapado por las fuerzas externas que buscan dictar su dirección. La fenomenología, en esta lectura, nos ayuda a ver que el liderazgo no consiste en controlar los hechos del mundo, sino en hacerse cargo del modo en que los fenómenos se revelan en la experiencia cotidiana del gestor.

2 “Las moscas del mercado”: ruído, dispersión y pérdida de sí

En “De las moscas del mercado”, Zaratustra advierte que el mercado —metáfora de lo público, lo ruidoso, lo reactivo— está lleno de moscas que zumban, juzgan, demandan, arrojan expectativas volátiles. Las moscas simbolizan la distracción, la superficialidad y las presiones externas que erosionan el juicio propio.

Liderar en incertidumbre, según Lisa Lai, activa esos mismos ruidos:

• rumores sobre cambios;
• agendas ocultas;
• ansiedad colectiva;
• presiones por tomar decisiones sin información suficiente;
• expectativas contradictorias.

La fenomenología nos muestra que estos elementos no son solo “ruido organizacional”, sino modos en que el mundo se presenta al líder. La incertidumbre se adhiere al cuerpo y al ánimo. Las moscas del mercado son el equivalente simbólico de los correos urgentes, los mensajes cruzados, los cambios de directiva, la falta de visión clara.

El consejo de Nietzsche —“huye de los lugares donde todos gritan”— no es literal: es un llamado a proteger la interioridad, condición básica para el juicio estratégico. Lisa Lai lo formula de modo pragmático: estabilidad emocional, disciplina comunicacional, búsqueda activa de sentido aun cuando la estrategia aún no está definida.

Ambos coinciden en que un líder que se deja picotear por las moscas pierde claridad. Se vuelve reactivo, temeroso, disperso. La tarea no es acallarlas, sino no dejar que condicionen la orientación fundamental del actuar.

3 Acciones pragmáticas como “tablas nuevas”: la creación de sentido en el caos

En “De las viejas y nuevas tablas”, Nietzsche plantea la necesidad de crear nuevos valores cuando los antiguos ya no sostienen la vida. No basta con actualizar lo existente: cuando el entorno cambia, la continuidad por sí sola se vuelve insuficiente.

La autora del artículo propone algo paralelo: cuando no existe claridad estratégica desde la alta dirección, los equipos deben crear sentido operacional provisorio, actuar aunque el rumbo no esté totalmente definido, identificar lo valioso y orientar acciones hacia allí.

Esto, fenomenológicamente, es crucial: los seres humanos necesitamos horizontes, incluso provisionales. La incertidumbre absoluta es una vivencia paralizante. Por eso, tanto Nietzsche como Lai coinciden en que es indispensable instituir pequeñas orientaciones que permitan avanzar, aunque todavía no exista un marco definitivo.

Las “tablas viejas” en una organización pueden ser:

• procesos rígidos;
• expectativas basadas en realidades anteriores;
• mandatos que hoy no responden al contexto;
• planes estratégicos que ya no expresan lo que el entorno exige.

Los líderes que se aferran a ellas actúan como quienes, en Zaratustra, siguen cargando valores caducos. Por el contrario, las “tablas nuevas” son acciones pragmáticas:

• mantener al equipo enfocado en el valor que sí puede entregar;
• hacer apuestas inteligentes según los datos disponibles;
• operar en ciclos cortos, ajustando según la experiencia;
• construir pequeñas certezas que permitan avanzar con dignidad.

Este gesto —crear sentido en condiciones de aparente falta de sentido— es profundamente fenomenológico: experiencialmente transforma la vivencia del mundo.

4 Estabilidad emocional: la guardia interior del líder

La estabilidad emocional que describe Lisa Lai tiene un eco directo en la pedagogía de Zaratustra: el líder como quien cuida su propio tono vital para no ser arrastrado por el ruido y las fluctuaciones del entorno.

La fenomenología entiende el estado emocional no como un añadido, sino como la forma primaria en que el mundo se abre ante nosotros. En incertidumbre, el mundo aparece como caótico; en estabilidad, aparece como navegable. No cambia el hecho, cambia el modo de aparecer.

Por eso, Lai insiste en:

• reconocer las propias emociones;
• establecer diálogo sincero con el equipo;
• evitar respuestas reactivas;
• cultivar presencia serena.

Y Nietzsche propone algo similar: no dejar que las moscas del mercado ocupen la interioridad; no actuar desde el resentimiento o el miedo; mantener el espíritu creador incluso en el borde del abismo.

Ambos enfoques coinciden en que sin esa estabilidad interior, no hay liderazgo posible, porque el líder pierde la capacidad de orientar sentido.

5  La experiencia de otros: comunidad de juicio y transmisión de sentido

Lai sugiere aprovechar la experiencia de colegas y mentores. Esta búsqueda no es dependencia, sino un modo de ampliar la perspectiva para que los fenómenos aparezcan de manera menos distorsionada.

Nietzsche, aunque crítico de la masa, reconoce que el espíritu creador requiere también maestros, genealogías conceptuales y, sobre todo, contrastes. El Zaratustra que crea nuevas tablas lo hace dialogando con valores anteriores, muchas veces para superarlos.

Fenomenológicamente, apoyarse en otros implica abrir el mundo a más posibilidades: ver lo que uno no ve, articular la experiencia desde múltiples horizontes.

6 Hacia una síntesis: estrategia como acto de creación en medio del ruido

La lectura conjunta del artículo de Lisa Lai y de Nietzsche permite comprender el liderazgo en incertidumbre no sólo como un conjunto de técnicas, sino como un acto de creación fenomenológica:

1. El mundo se presenta ruidoso e incierto (las moscas).
2. Las tablas viejas ya no sirven para orientarnos.
3. La acción pragmática y el cuidado interior permiten instaurar orientaciones nuevas.
4. La comunidad —no masiva, sino selectiva y reflexiva— amplía nuestro juicio.
5. El líder crea sentido antes de que la estrategia oficial exista.

La propuesta fenomenológica revela que liderar en incertidumbre es crear un espacio donde la realidad puede aparecer de manera comprensible y actuable. El líder no espera claridad: la fabrica. No elimina el ruido: lo desactiva al no dejar que determine su horizonte.

7  Lecturas recomendadas

Para profundizar en esta línea de reflexión:

• Estrategia y liderazgo
• Lisa Lai, The Leader’s Guide to Uncertainty (HBR).
• Karl Weick, Sensemaking in Organizations.
• Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning.
• Kahneman & Tversky, Judgment Under Uncertainty.

•  Fenomenología aplicada

• Heidegger, Ser y Tiempo (especialmente §29–34 sobre el estado de ánimo y la comprensión).
• Merleau-Ponty, Fenomenología de la Percepción.
• Hans-Georg Gadamer, Verdad y Método (capítulos sobre comprensión y horizonte).
• Nietzsche
• Así habló Zaratustra, capítulos:
• “De las moscas del mercado”
• “De las viejas y nuevas tablas”
• “De la virtud que hace regalos”
• La genealogía de la moral (clave para entender la creación de valores).